【经管大课堂·镜头里的营销学】单季净利97万元：香飘飘的困境不是卖不动，而是品类在退潮

案例背景

2026年10月24日，香飘飘（603711.SH）披露2026年第三季度报告。公司第三季度实现营业收入5.84亿元，同比下降10.02%；归母净利润仅97.46万元，同比下滑88.09%；扣非净利润为亏损220.98万元。对一家拥有数千名员工、曾以「杯子连起来可绕地球N圈」闻名的快消企业来说，单季不到百万元的利润，几乎等于在盈亏线上徘徊。

把时间轴拉长，反差更为刺眼。2026年上半年，香飘飘日均净利润约6万元，蜜雪冰城日均净利润约1281万元；进入冲泡奶茶传统淡季的第三季度，香飘飘日均净利润进一步降至约1.08万元。前三季度，公司冲泡板块收入10.14亿元，同比增长23.35%，即饮板块收入8.07亿元，同比下滑3.14%。被寄予第二增长曲线厚望的即饮业务，规模不足冲泡主业的八成，且处于负增长。与此同时，蜜雪冰城、古茗、甜啦啦等现制茶饮品牌以高性价比和密集门店持续下沉，把「想喝一杯奶茶」的场景大规模截流。公司目前由二代接班人蒋晓莹主导，推进养生向新品研发，并在杭州试水原叶鲜奶茶直营店。

核心分析

一、不是品牌战败，而是品类退潮

用产品生命周期理论看，冲泡奶茶已经走完成长期，进入衰退期的前段。衰退期的典型特征不是某个品牌做错了什么，而是整个品类的需求基础被替代品抽走。现制茶饮提供了更新鲜、可定制、可社交展示的产品，外卖与即时零售又把「便利」这道最后的护城河填平。当消费者在办公室、在宿舍、在街头都能用十几元买到一杯现做饮品时，「一杯热水即可冲泡」的便利溢价，只剩下极少数场景还在支付。

这也解释了为什么前三季度冲泡板块还能同比增长23.35%，市场却依然悲观。增长来自旺季备货、渠道补库存与低基数，而不是心智份额的回升。品类衰退期的增长往往是透支型增长：压货、促销换量、季节错配，都会在下一个季度以更陡的下滑还回来。更关键的是竞争维度的切换——香飘飘过去赢在品类内部的份额战，对手是优乐美；如今它面对的是品类之间的替代战，对手是整条现制茶饮产业链。在错误的战场上做到第一，抵不过战场本身的消失。

二、品牌资产的老化：超级符号变成了怀旧符号

品牌资产由知名度、感知质量、品牌联想与忠诚度构成。香飘飘的知名度仍是行业顶级，「绕地球N圈」更是中国快消史上最成功的超级符号之一。但品牌联想的三个关键词——杯装、高糖、冬天——在健康化与现制化的浪潮里，正从购买理由变成购买障碍。当消费者在货架前开始询问是否无糖、配料是否干净时，一个以糖和奶精为核心记忆的品牌，很难靠换包装完成自我辩护。知名度是资产，也可能变成负债：消费者记得你，却因为记得的那个理由而拒绝你。

忠诚度同样被场景切断。冲泡奶茶的忠诚不是对品牌的情感忠诚，而是对场景的习惯性依赖——冬天、宿舍、加班、囤货。一旦这些场景被外卖和便利店鲜食替代，所谓忠诚就在一个季度内蒸发。这也是为什么加大投放、请代言人、做联名，效果越来越像给老用户续费，而不是给新用户理由。定位理论提醒我们，品牌在心智中占据的是一个词。香飘飘占据的词曾是「冬天第一杯奶茶」，如今这个词被现制茶饮用社交话题反复重写。心智位置一旦被夺走，靠同一套产品形态几乎无法夺回。

三、第二曲线为何迟迟长不出来

香飘飘的即饮布局并不算晚。Meco蜜谷果汁茶、兰芳园港式茶饮都曾被看好，但前三季度即饮收入8.07亿元、同比下滑3.14%，说明这条曲线还没有跨过规模门槛。问题不在产品，而在能力不可迁移。冲泡奶茶的核心能力是经销商网络、旺季压货、大单品成本控制；即饮面对的是瓶装饮料的货架争夺、终端冰柜、单店动销与返利体系，这是另一套渠道逻辑。用同一批经销商、同一套考核去卖动销节奏完全不同的产品，新品往往被当成搭赠品。至于杭州直营门店，则更进一步跨到餐饮服务业，涉及选址、人员管理、现场品控，与制造业的能力半径相距更远。

用安索夫矩阵衡量，即饮属于相关多元化，但相关性要看能力而非品类。当新业务所需的关键能力都要从零建立时，它本质上是非相关多元化，失败概率大幅上升。更务实的路径也许是收缩战线：不与现制茶饮正面竞争，转向门店与外卖履约触达不到的缝隙场景——长途出行、偏远乡镇、宿舍囤货、户外作业，用长保质期、低仓储成本、热水即冲的物理属性建立不可替代性，再把健康化配方作为进入这些场景的入场券。

管理启示

品类衰退期的战略核心，不是把产品做得更好，而是重新定义产品所在的场景。在退潮的品类里做改良，投入产出比极低；把同样的能力投向替代品触达不到的缝隙，才有结构性机会。同时，品牌资产需要定期盘点联想是否仍是购买理由。当品牌记忆与消费趋势反向时，广告投得越多，负资产越重。

第二曲线的成立条件是能力可迁移，而不是品类有前景。评估新业务时，应先问哪一项能力可以复用，再问市场有多大。若答案是全都要从零建起，它更像一次创业投资，应以创业方式管理：独立团队、独立渠道、独立考核，而不是挂在主业的经销商体系下试水。季节性红利只能平滑报表，不能改变趋势，把旺季回款当作转型成功的证据，是管理层最容易犯的自我欺骗。

其他思考

1. 如果冲泡奶茶的终局是小众场景产品，企业应当主动收缩规模、保住利润率，还是继续用规模摊薄成本、等待对手先退出？两种选择各自的财务后果是什么？
2. 「绕地球N圈」这类超级符号在品牌老化期是资产还是包袱？企业该如何判断一个经典符号应该被激活、被改写，还是被放弃？
3. 当品类整体衰退时，行业龙头维持下沉市场就业、保障供应链农户等外部性责任，应该如何进入商业决策？

关键词：品类衰退、品牌老化、第二增长曲线
来源：经济观察网 | 整理：经管大课堂