【经管大课堂·战略管理】特斯拉在华连续五个月下滑与车市「内冷外热」：跨国车企的中国战略再定位

案例背景

特斯拉10月在华零售销量不足9000辆，已连续第5个月同比下滑。放在大盘里看，这一数字更显沉重：中汽协数据显示，10月乘用车国内销量173.4万辆，同比下降27.4%；前10个月国内销量1452.8万辆，同比下降25.2%，而同期出口809.4万辆，同比增长69.6%。新能源前10个月销量1441.1万辆、同比增长11.3%，占新车总销量54.8%；但10月新能源国内销量133.4万辆，同比下降8.6%。10月新能源乘用车国内销量占乘用车国内销量的比例已达70.4%。中汽协预计，2026年乘用车国内销量将低于1900万辆，为2014年以来首次，而2025年为2406.5万辆。

一组数字勾勒出当下的车市结构：总量在收缩，结构在电动化，增量在海外。对任何一家把中国当作核心市场的跨国车企来说，这三个方向同时成立，意味着战略坐标系需要重画。

核心分析

一、降价的尽头：品牌溢价的耗散机制

连续五个月同比下滑，说明问题已经不在单月促销力度，而在定价权的流失。品牌溢价的定义是消费者愿意为差异化多付的差额；当产品进入生命周期成熟段，差异化会从「技术领先」退化为「参数对齐」——续航、智驾、座舱，竞品的差距以月为单位被抹平。此时降价能换来的只是销量的时间平移，而非需求的总量扩张：今天用价格换来的订单，是明天以更低价格才能换到的订单。更麻烦的是，降价会反过来改写消费者对品牌的价格预期，一旦「等一等还会更便宜」成为共识，需求就被系统性地推迟。在10月新能源国内销量同比下降8.6%、渗透率却已达70.4%的市场里，纯电不再是稀缺品，任何以「技术先进性」为支点的溢价都缺少支撑。跨国品牌真正的对手，不是某一款车，而是本土竞品18个月一次的产品迭代节奏——节奏差会在两三个产品周期后累积成难以追赶的代际差。

二、本地化的三级跳：在中国造，不等于为中国造

跨国车企的在华战略通常经历三级：产能本地化、研发本地化、产品定义本地化。第一级解决成本与关税，第二级解决适配与响应，第三级才解决「为谁造车」——产品定义权是否真正下放到中国市场。多数企业停在了第一级与第二级之间：工厂满负荷、研发中心挂牌，但车型的平台、尺寸、配置组合与定价逻辑仍由总部拍板。决策权的地理距离，会直接转化为市场响应的时滞——当本土对手用十八个月完成一次改款，四十八个月的开发周期意味着两代产品的差距。这不是能力问题，而是治理问题：产品定义权的下放，要求总部接受区域团队对全球平台做出例外，而这会冲击平台的规模经济与全球一致性。三级跳的难点从来不在第三级的技术，而在前两级积累的组织惯性。真正完成第三级的企业，往往把中国团队从「执行单元」变成了「定义单元」，并用中国定义的产品反哺全球市场。这一跨越的代价是显性的：区域特供车型会摊薄平台规模、抬高单车的工程摊销，总部必须接受短期毛利的下滑，去换取长期的存在感。多数企业在这个抉择前停下，因为财务指标是当期的，而市场份额的流失是渐进的。

三、内冷外热：把中国从利润中心改写为效率中心

前10个月国内销量下降25.2%、出口增长69.6%，这一组反向数字，正在改变中国工厂在全球产能布局中的角色。当国内市场从增量转向存量替换，中汽协预计2026年乘用车国内销量将低于1900万辆、为2014年以来首次，那么以中国为单一市场的产能规划就必然过剩；而出口的高增长，又为这些产能提供了第二条出路。于是中国基地的功能被重新定义：从「服务本土市场的利润中心」，转为「供应全球市场的效率中心」——成本、供应链完整度、工程人才密度，才是它新的价值来源。这一转换对跨国车企有两重含义：其一，在华投资的评估口径要从「市场份额」改为「全球交付能力」，关停或扩产的决策依据随之改变；其二，出口路径并不平坦，关税、原产地规则与本地化率要求，会把「中国制造、全球销售」的模式不断挤压，最终迫使企业做区域化产能的再配置。战略重心的排序也在重排：中国市场的重要性并未下降，但它的角色从「增长引擎」变成了「成本与技术观察窗口」，利润贡献的权重需要被重新设定。

管理启示

第一，价格是最容易动用也最容易失效的战略工具。当降价无法阻止份额流失时，问题一定在产品定义与决策机制，而不在价格标签；继续在价格上加码，只会加速品牌资产的折旧，并压缩未来换代车型的定价空间。第二，本地化的完成度不看投资额，而看决策权。工厂与研发中心可以买，产品定义权只能争取；谁掌握「为谁造什么车」的判断，谁才真正拥有市场。第三，区域战略必须与全球产能布局联动。当本土市场收缩、出口成为增长极，中国基地的定位就要从市场端转向供给端，考核指标也应随之从销量份额转为成本、质量与交付。第四，对市场的短期波动要保持克制：10月国内销量的两位数下滑中，既有需求透支与政策节奏的影响，也有结构性的份额转移，把周期因素误判为趋势、或把趋势误判为周期，都会导致昂贵的产能决策。

其他思考

1. 若2026年国内乘用车销量真的跌破1900万辆，跨国车企在华产能应优先选择关停、转产出口还是转为代工？
2. 产品定义权下放到什么程度，才既能让区域团队快速响应，又不破坏全球平台的规模经济？
3. 当出口增速接近70%，关税与原产地规则的变化会如何重塑全球产能的再配置路径？

关键词：本地化战略、品牌溢价、产能再配置
来源：第一财经 | 整理：经管大课堂