案例背景
2026年9月中旬，据财新报道，赛力斯与华为的合作模式出现重大变化，双方围绕鸿蒙智行模式的权责与利益分配进入再谈判期。同日，第一财经刊发深度报道，直面行业之问：华为还是车企的必选项吗？此前，问界品牌已经历一系列组织与渠道层面的大调整，市场普遍将其解读为华为释放放权信号。
回望2021年以来的合作历程，赛力斯凭借与华为的深度绑定，从一家边缘车企跃升为高端新能源市场的重要玩家，问界系列一度成为新势力阵营中的销量标杆。然而，随着车市价格战常态化、竞争烈度不断升级，鸿蒙智行模式下车企的盈利压力逐渐显现：车企在合作中让渡了品牌主导权、渠道运营权与部分定价权，换取华为在智能驾驶、智能座舱、门店渠道与流量运营上的赋能。当销量增长放缓、利润被摊薄，这种「重让渡、轻掌控」的合作结构便面临重构压力，联盟走到了必须重新议价的十字路口。
核心分析
一、联盟生命周期与再谈判：从蜜月期走向重构期
战略联盟不是一纸静态契约，而是随环境与实力对比动态演化的组织安排。联盟生命周期理论指出，联盟通常经历形成、运行、调整与终止或重构等阶段，每一次阶段性拐点都伴随再谈判。鸿蒙智行联盟在形成与扩张期，华为的品牌势能与智能化技术是稀缺资源，车企以让渡主导权的方式「绑定稀缺要素」是理性选择；但当问界销量增速放缓、行业价格战侵蚀利润时，联盟收益分配与控制权结构的不匹配开始显性化。再谈判的本质，是双方对联盟剩余索取权的重新划分——谁贡献了增长，谁就要求更大的蛋糕份额。值得注意的是，再谈判的筹码取决于各自的不可替代性：车企自身渠道与品牌资产在增值，而华为旗下多个合作品牌也在分流问界的独特性，双方的议价筹码都在变化，合同条款自然需要随之更新。这提醒管理者：联盟合同中应预设阶段性重谈机制，把「业绩触发条款」写进合作框架，让关系调整有章可循，而不是等到矛盾激化时仓促摊牌。
二、依赖与议价能力：五力框架下的权力天平
用波特五力中的买方—供方力量来透视，鸿蒙智行内部存在一个微型权力市场。早期赛力斯对华为的依赖是全方位的：技术依赖（智驾与座舱）、渠道依赖（华为门店）、品牌依赖（华为背书），这种不对称依赖使华为议价能力极强，车企在分成、定价与生产节奏上处于弱势。但随着合作深入，力量对比在悄然变化：华为需要车企的产能、生产资质与制造能力来兑现智选车模式的商业闭环，需要问界的销量来证明模式可复制；而车企在合作中积累了整车定义与规模制造能力，在智能驾驶等关键环节上也有了更多供应商选择。当可替代性上升、转换成本下降，强势一方的议价能力被稀释，「放权」便成为华为维系联盟稳定的理性策略。议价能力的动态再平衡，是理解一切联盟关系冷暖的底层密码。
三、核心竞争力与外包边界：哪些能力绝不能让渡
普拉哈拉德与哈默在经典文献《公司核心竞争力》中提出，企业应围绕难以模仿、可延展、用户价值显著的核心能力配置资源，而非在非战略环节过度外包。赛力斯—华为模式的独特之处在于：它把通常被视为整车灵魂的「智能化大脑」交给了华为，自己聚焦制造与整车工程。这一选择在扩张期带来了超常规增长，但也埋下隐患——如果智能化定义了未来汽车的价值中枢，那么把价值中枢外包出去，等于把战略主轴交到他人手中。此次合作模式生变，正是车企重新划定能力边界的契机：哪些环节自建、哪些环节继续借力，本质上是一次核心竞争力审计。对制造企业而言，可以外包的是产能与工序，不可长期让渡的是定义产品价值的能力与直达用户的界面。
管理启示
本案例揭示的第一条原理是：联盟是手段而非目的，其价值必须用「联盟净收益」持续检验——一旦依赖成本（利润让渡、控制权让渡、能力空心化风险）超过赋能收益，再谈判就应启动，且启动越早，可用筹码越多。第二条原理是：不对称依赖是联盟中最大的隐性风险敞口。管理者应定期评估自身在关键资源上对伙伴的依赖度，并通过能力自建、多元采购、多路径布局等方式降低依赖集中度，把「被锁定的伙伴」变成「可选择的伙伴」。
其他思考
- 如果多数车企都像赛力斯一样深度绑定华为，中国智能电动车产业的创新主导权最终会向谁集中？这对产业长期竞争格局意味着什么？
- 华为「放权」是战略性后撤还是战术性妥协？如果你是华为智选车业务的负责人，会如何设计下一阶段的合作模式？
- 对合作中的弱势方车企而言，什么时候「用市场换能力」是值得的，什么时候只是「用利润换幻觉」？判断标准应如何设定？
关键词：战略联盟、议价能力、核心竞争力
来源：财新、第一财经 | 整理：经管大课堂
原文链接：https://www.rcbom.com/stgy/6209.html
