【经管大课堂·战略管理】吉利与福特西班牙合资——全球化布局的战略博弈
案例背景
2026年7月，据每日经济新闻报道，吉利控股集团与福特汽车公司宣布在西班牙成立合资公司，共同开发与生产新能源商用车，加速布局欧洲新能源商用车市场。合资公司将在西班牙现有生产基地进行升级改造，推出面向欧洲市场的电动轻型商用车产品线。这一合作标志着两大汽车集团在全球电动化转型中选择了”竞合”（Coopetition）路径——在保持各自品牌独立性的同时，在特定产品领域共享研发、制造和供应链资源，以分摊高昂的电动化研发投入并加速产品上市。
对于吉利而言，这是其继全资收购沃尔沃汽车（2010年）、收购路特斯多数股权（2017年）、入股戴姆勒-奔驰（2018年）之后，又一全球化战略举措。但与此前以收购和参股为主要手段的扩张路径不同，此次吉利选择了合资模式——一种风险更可控、退出更灵活的合作形态。对于福特而言，其”Ford+”转型战略下，商用车业务被视为核心增长引擎，但福特在电动商用车领域的研发投入压力巨大，与吉利合作可以共享电动平台技术和制造成本，加速产品推出节奏。西班牙作为合资地并非偶然——西班牙是欧洲第二大汽车生产国，拥有成熟的汽车制造产业集群，且欧盟的绿色产业补贴政策为新能源商用车生产提供了政策红利。选择西班牙而非吉利在中国的生产基地，也体现了”贴近市场生产”的全球价值链布局逻辑。
核心分析
一、合资战略的动机与风险
吉利与福特的合资选择，首先可以从合资战略的经典动机理论加以分析。根据P.Killing（1982）的经典框架，合资企业（Joint Venture）的成立动机通常包括五类：市场进入（进入目标国市场或细分市场）、风险分摊（共担研发和投资风险）、技术互补（获取对方技术或能力）、规模经济（通过联合生产降低单位成本）以及政治合法性（满足东道国政策要求）。在吉利-福特案例中，这五类动机都有所体现。市场进入方面，吉利通过合资进一步嵌入欧洲商用车市场，福特则借助吉利的供应链优势降低电动车成本。风险分摊方面，电动商用车研发投入动辄数十亿欧元，合资模式使双方各自承担的风险大幅降低。技术互补方面，吉利贡献其在电动平台和智能网联方面的技术积累，福特贡献其在商用车产品定义、欧洲渠道和品牌认知方面的能力。规模经济方面，合资公司的集中生产可以实现比各自独立生产更大的产出规模和更低的单位成本。政治合法性方面，在欧盟推进本土化生产政策的背景下，西班牙合资公司有助于满足”欧洲制造”的合规要求，规避反补贴风险。
然而，合资战略也伴随显著风险。最核心的风险是治理风险——合资双方在目标一致性、决策权分配和利益分配上可能产生分歧。吉利与福特在企业文化、决策风格和战略优先级上存在差异：吉利作为快速崛起的中国车企，决策效率高、试错意愿强；福特作为百年传统车企，决策流程相对审慎、风险偏好较低。这种风格差异可能在产品定义、技术路线选择和市场策略上产生摩擦。第二个风险是知识外溢风险——即一方在合作过程中不慎向另一方让渡关键技术或商业机密。吉利需要保护其在电动平台和智能化方面的技术积累，福特需要保护其品牌资产和渠道网络，双方都需要在开放共享与知识保护之间找到平衡。第三个风险是退出壁垒风险——合资企业的退出通常比进入困难得多，一旦合作破裂，资产处置、人员安置和品牌切割都可能成为沉重负担。此外，合资企业还面临”空心化”风险——如果双方母公司都将合资视为”次要事项”，合资企业可能在资源配置上被边缘化，难以获得足够的资源支持。
二、跨国战略联盟管理
从跨国战略联盟管理的视角看，吉利与福特的西班牙合资公司面临的是一个”跨文化、跨制度、跨品牌”的复杂治理环境。根据Gulati和Singh在1998年提出的联盟治理框架，联盟的治理机制选择取决于伙伴之间的”价值创造类型”——是”共同价值创造”（需要深度协调和知识共享）还是”价值交换”（各方独立贡献各自资源）。吉利-福特合资更接近”共同价值创造”类型，需要建立较深层次的协调机制。从治理结构上看，合资公司需要在三个维度上做好制度设计：第一是董事会层面的治理——确保双方在战略决策上有对等的发言权，同时建立高效的决策机制防止僵局；第二是运营层面的协调——在产品研发、技术标准、供应链管理上建立联合工作组或委员会，确保两方技术和能力的有效整合；第三是文化层面的融合——吉利作为中国企业，福特作为美国企业，西班牙作为东道国——三方文化的融合需要系统的跨文化管理。
从联盟演进理论的视角看，合资公司不是一次性建立的静态实体，而是随时间演进的动态过程。Doz（1996）的联盟演进模型指出，联盟的演进取决于两个因素：伙伴之间学习效率的高低和环境条件的变化。如果学习效率高且环境稳定，联盟将向更深层次的合作发展；如果学习效率低或环境剧变，联盟可能面临重组或解散。吉利-福特的合资公司面临的关键挑战是：能否在合作过程中建立有效的知识共享和学习机制，使双方对彼此的能力、约束和意图形成共识？如果能够，合资公司将成为真正的”共同创造平台”；如果不能，合资公司可能退化为各自为政的”拼盘式合作”。值得注意的是，吉利在此前与沃尔沃的合作中积累了丰富的跨国联盟管理经验——从最初的全资收购，到后来沃尔沃独立运营、吉利集团与沃尔沃在CMA平台上的技术共享——这些经验为吉利管理此次合资提供了宝贵的组织学习基础。这种”从做中学”（Learning by Doing）的能力积累，本身也是吉利的战略资产。
三、全球价值链整合
吉利与福特西班牙合资公司的成立，从全球价值链整合的视角看，是企业在新全球化背景下对价值链布局的战略重构。格里菲等（Gereffi et al., 2005）的全球价值链治理理论将价值链治理模式分为五类：市场型、模块型、关系型、俘获型和层级型。吉利-福特的合资更接近”关系型”治理——双方在价值链上有一定的能力互补，需要通过反复互动和知识共享来实现协作，但又保留了各自在品牌和战略上的独立性。这种治理模式的优势是灵活性高、能够适应技术和市场的快速变化，劣势是协调成本较高、对互信和长期关系的依赖较强。从价值链的地理布局看，选择西班牙作为合资地体现了”市场邻近型布局”逻辑——欧洲是新能源商用车的核心目标市场，在西班牙生产可以贴近市场需求、缩短交付周期、降低物流成本，并满足欧盟本土化生产的政策要求。这与吉利此前在中国的”效率型布局”形成互补——中国基地服务全球的规模化生产，西班牙基地服务欧洲的定制化生产。
从波特的价值链模型看，吉利-福特合资公司在价值链的多个环节存在协同机会。在研发环节，双方可以共享电动平台架构、电池系统和智能驾驶技术的研发投入和成果。在采购环节，联合采购可以增强对供应商的议价能力，降低关键零部件（如动力电池、芯片）的采购成本。在生产环节，共享生产线和工厂设施可以提高设备利用率、降低单位制造费用。在渠道环节，福特的欧洲商用车销售网络与吉利的新能源产品可以形成”产品+渠道”的互补。然而，价值链整合的深度也受限于品牌独立性的需求——吉利和福特作为各自独立的品牌，在产品定义、用户体验和品牌沟通上需要保持差异化，这使得价值链的整合不可能”全链条无差别化”，而必须在”可整合的共性环节”与”须独立的品牌环节”之间划清界限。这种”选择性整合”是对战略管理精度的考验——整合过度会侵蚀品牌差异化，整合不足则无法实现协同效应。
管理启示
吉利与福特的西班牙合资案例，为企业在全球化电动化转型中选择合作路径提供了多层面的管理启示。第一，在研发投入巨大、技术快速演进的产业中，”竞合”战略——在特定领域合作、在其他领域竞争——是一种有效的风险分担和速度加速机制。企业不应将”自力更生”和”联盟合作”视为二选一的战略选择，而应在不同产品线和价值链环节灵活运用不同模式。第二，合资企业的治理设计应”前置”——在合资协议谈判阶段就明确治理机制、决策流程、知识产权归属和退出机制，避免在运营过程中因治理不清产生纠纷。第三，跨国合资公司必须重视跨文化管理的系统性投入——不是简单的文化培训，而是建立跨文化的联合团队、工作流程和决策机制，使不同背景的管理者真正能够协同工作。第四，全球价值链整合应采用”选择性整合”原则，明确哪些环节可以共享、哪些环节必须独立——研发、采购、生产等共性环节可以深度整合，而品牌、产品定义、客户关系等差异化环节应保持独立性。这种精准的”边界管理”能力是全球化企业的核心竞争力之一。
其他思考
- 吉利选择与福特合资而非独资建厂，这是否意味着在当前地缘政治环境下，”独资模式”在欧洲市场面临越来越高的政策壁垒？合资模式是否将成为中国车企出海的”新常态”？
- 吉利此前收购沃尔沃、路特斯等品牌的成功经验，能否直接迁移到与福特合资的管理中？收购（全资控制）与合资（平等合作）在管理逻辑上的关键差异是什么？
- 从福特的角度看，与吉利合作是否意味着其在电动化转型中”承认”了自身在某些技术领域的落后？这种合作是否会影响福特在投资者和市场中的品牌形象？
关键词：合资战略、跨国战略联盟、全球价值链整合、竞合战略、联盟治理
来源：每日经济新闻 | 整理：经管大课堂
