【经管大课堂·战略管理】案例背景

案例背景

2024年至2025年，美的集团持续加速其全球化布局，先后完成了对德国工业机器人企业库卡（KUKA）剩余股权的全额收购、对日本东芝白电业务的深度整合，以及在墨西哥新建家电生产基地的重大投资。截至2025年底，美的集团海外营收占比已突破45%，在全球拥有超过40个生产基地和约200家子公司，产品销往超过200个国家和地区。这一系列密集的全球化战略举措，使美的成为中国制造业企业中国际化程度最高的标杆案例之一。特别是在地缘政治不确定性增加、”逆全球化”声浪高涨的背景下，美的的全球化逆势扩张战略引发了广泛关注和讨论。

美的全球化的战略逻辑经历了清晰的阶段性演进。第一阶段（2000-2015年）以OEM代工出口为主，利用中国制造业成本优势为全球品牌代工生产；第二阶段（2015-2020年）以品牌收购为核心，通过收购东芝白电、意大利Clivet中央空调等海外品牌实现”品牌出海”；第三阶段（2020年至今）以全球产能布局和科技转型为主线，推进从”家电企业”向”全球化科技集团”的战略跃迁。2024年美的提出”全面全球化2.0″战略，其核心是构建”中国研发+全球制造+本地化运营”的三角协同体系——在中国布局核心技术研发（美的全球创新中心、固态电池研发等），在全球主要市场建设本地化制造和供应链体系，在重点市场建立本地化品牌运营和渠道网络。这一战略架构的深层意图在于：通过全球化的资源配置来对冲单一边境的地缘政治风险，实现”全球本土化”（Glocalization）的组织能力建设。

核心分析

一、跨国并购中的知识获取与能力转移

美的对库卡（KUKA）的收购是中国制造业跨国并购的经典案例。2016年美的以约37亿欧元收购库卡94.55%股权，此后经过近十年的整合，于2024年完成全资收购。Vermeulen和Barkema（2001）的跨国并购研究指出，新兴市场企业通过跨国并购获取先进技术知识是后发追赶的有效路径，但知识转移的成功率受到多重因素的制约。美的与库卡的整合经历了从”关系型治理”到”全面整合”的渐进过程：初期为缓解德国方面的担忧，美的承诺保持库卡的独立运营和德国总部地位；在获得信任和建立协作基础后，逐步推进技术协同——库卡的工业机器人技术被引入美的的家电智能制造产线，美的的供应链管理经验和亚洲市场渠道则赋能库卡的全球扩张。这种”双向知识转移”的模式超越了传统的”南北并购”中发达国家企业单向输出知识的不对称格局，体现了Prahalad和Doz（1987）提出的”跨国公司战略演化”理论——在全球化进程中，母国与东道国之间的知识流动方向不应预设，而应取决于各自能力的比较优势和互补性。

二、OLI折衷理论：美的全球化的区位选择逻辑

Dunning（1980, 2000）的OLI折衷理论（所有权优势-区位优势-内部化优势）为分析美的全球产能布局提供了经典框架。Dunning认为，企业进行对外直接投资必须同时具备三种优势：所有权优势（Ownership）、区位优势（Location）和内部化优势（Internalization）。美的在墨西哥建设生产基地的决策完美诠释了区位优势的战略考量——墨西哥毗邻美国市场，受益于美墨加协定（USMCA）的关税优惠，可以有效规避美国对中国产品加征的301关税，实现”近岸外包”（Nearshoring）的战略目标。而在东南亚（泰国、越南）的产能布局则针对东盟市场和欧洲市场的关税优惠通道。美的的全球产能网络实际上构建了一个”关税优化+物流效率+市场贴近”的多目标优化体系。从内部化优势的角度看，美的选择自建产能而非继续依赖OEM代工，反映了对产品品质控制、技术保密和供应链韧性的高度重视——在全球贸易不确定性加大的背景下，内部化优势的战略价值显著提升。

三、动态能力视角下美的的”科技化”战略转型

Teece（2007）的动态能力理论将企业能力分为三个层次：感知（Sensing）环境变化、捕捉（Seizing）战略机会、以及重构（Transforming）组织架构和资源配置。美的从传统家电制造商向全球化科技集团的转型，正是动态能力持续建设的过程。在”感知”层面，美的管理层早在2012年就开始关注智能制造和工业自动化的战略机遇，2016年收购库卡的决策正是这一前瞻性感知的结果。在”捕捉”层面，美的展现了卓越的”资产编排”（Asset Orchestration）能力——将库卡的机器人技术、东芝的白电品牌渠道、自身的家电制造规模优势和国内庞大的消费市场进行系统性组合，创造出单一资产无法实现的协同价值。在”重构”层面，美的在2020年启动了大规模的组织架构变革，打破传统的事业部制，建立以产品线和区域市场为双维度的矩阵式组织，并引入”数字化”和”智能化”作为全集团战略底座。这种深层次的组织重构能力，是美的区别于许多停留在并购层面而无法实现整合协同的企业之关键所在。

管理启示

美的全球化战略为中国制造业企业的国际化提供了三个核心启示。第一，跨国并购的价值创造关键在于”双向知识转移”而非单向的技术获取——中国企业在收购海外先进企业时，不应将目标定位为”技术搬运工”，而应寻求建立互补性的协作关系，让收购方和被收购方在协同中共同创造新价值。第二，全球化产能布局需要基于”地缘政治风险对冲”的逻辑进行系统规划——在”逆全球化”趋势下，企业应构建多区域的产能备份和供应链韧性体系，将”单一基地依赖”转化为”多节点弹性网络”。第三，战略转型本质上是一个组织学习的过程——美的能够在保持家电主业稳健增长的同时推进科技化和全球化双轨转型，关键在于建立了一套”分阶段演进、渐进式深化”的战略执行机制，而非试图一蹴而就地完成颠覆性变革。这验证了March（1991）关于”利用性学习”（Exploitation）与”探索性学习”（Exploration）之间平衡的深刻洞见。

其他思考

1. 美的对库卡的全面整合是否可能引发欧盟对中国企业收购欧洲先进制造业的更严格审查？在当前中欧经贸关系复杂化的背景下，美的应如何调整其在欧洲的战略布局？
2. 美的的”全球本土化”战略在文化整合层面面临哪些挑战？如何在一个拥有40多个生产基地和200多家子公司的全球化组织中建立统一的企业文化和管理标准，同时又保持各地的本地化灵活性？
3. 从行业比较的视角看，美的的全球化路径与华为、海尔等其他中国企业的国际化模式有何异同？哪种全球化模式更适合中国制造业企业在当前地缘政治环境下的持续发展？

关键词：跨国并购、全球化战略、OLI折衷理论、动态能力、科技转型
来源：美的集团年报及战略公告 | 整理：经管大课堂