【经管大课堂·镜头里的营销学】茅台深入推进全面向C市场化转型

案例背景

2026年11月3日，茅台集团召开党委（扩大）会议，明确提出要聚焦全年目标任务，认真梳理调度指标计划完成情况，深入推进全面向“C”市场化转型，统筹抓好线上线下协同销售，实现“十五五”良好开局。作为中国高端白酒的标杆企业，茅台过去长期依赖以经销商为核心的传统分销体系，企业与终端消费者之间隔着多层渠道环节。在白酒行业深度调整、消费代际更迭的背景下，茅台明确提出全面向“C”转型，意味着品牌要从“面向渠道销售”转向“直连消费者经营”。

同期，同行业的渠道变革也在加速推进。泸州老窖11月3日发布的投资者关系活动记录表显示，自去年下半年以来公司有序推进库存去化并取得阶段性成效，终端库存处于良性水平，产品市场价格保持稳定；核心产品特曲60版从团购渠道深耕转向部分区域全渠道运营；而7月上市的低度新品28度高光，采取“线上传统电商平台+线下新零售渠道”双轨并行的分阶段推进策略，上市以来销售收入已突破2000万元。头部酒企不约而同地压缩渠道层级、直面消费者，标志着高端白酒的渠道逻辑正在发生结构性变化。

核心分析

一、渠道扁平化：从压货逻辑到动销逻辑

传统白酒的渠道结构是典型的多级分销：厂—大商—二级批发—终端烟酒店，企业业绩依赖向渠道压货，消费者真实动销数据被层层过滤。这种模式在行业上行期可以放大业绩，但在需求收缩期极易造成渠道库存高企、价格倒挂、经销商利润受损，泸州老窖专门强调“库存去化取得阶段性成效”正是对这一痛点的回应。从渠道冲突管理理论看，当渠道成员利益目标不一致时，垂直渠道体系会出现“逆向选择”——经销商为回笼资金低价抛货，直接击穿品牌价格体系。向C端转型的本质，是通过直营电商、官方旗舰店、i茅台等自营触点压缩中间环节，让企业直接掌握终端动销数据，把“渠道库存”转化为“消费者订单”，从推式供应链转向拉式供应链。

二、从4P到4C：以消费者为中心的经营重构

劳特朋提出的4C理论强调顾客需求（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）与沟通（Communication）。茅台强调“线上线下协同销售”，正对应便利维度——消费者在哪里，渠道就应铺设到哪里；而直连C端使品牌能够通过会员体系、社群和官方内容与消费者持续沟通，把一次性交易转化为长期顾客关系。从品牌资产模型（Aaker）看，茅台拥有极高的品牌知名度与感知质量，但过去这些资产主要沉淀在渠道网络和宴请送礼场景中，企业与真实消费者之间缺少直接的数据连接；向C转型是把品牌资产进一步转化为可运营的顾客资产——用户数据、复购记录、偏好画像，从而支撑精准的新品投放、会员服务与价格管理，也让品牌的定价权不再受制于渠道博弈。

三、产品创新与场景细分：低度化打开新增量

泸州老窖28度高光的策略体现了典型的STP逻辑：在存量竞争下，通过细分消费场景切入低度酒赛道，吸引传统高度白酒覆盖不足的年轻与商务轻饮人群。渠道上“线上电商平台负责破圈尝鲜、线下新零售负责体验转化”的双轨并行，降低了新品的尝试门槛，也避免新品过早冲击主力产品价格盘，这是一种审慎的品牌延伸管理——用独立产品名（高光）而非母品牌直接背书，既借势品牌信誉，又隔离了延伸失败可能对主力产品造成的风险，是价格锚定与品牌延伸风险管理的稳妥做法。特曲60版从团购走向全渠道，则说明渠道策略需要随产品生命周期动态调整：导入期靠圈层口碑蓄势，成长期靠全渠道放量。

管理启示

其一，渠道变革的终点不是“消灭经销商”，而是重构分工——经销商回归物流、服务与终端维护职能，企业掌握消费者资产与定价权。其二，向C转型是一场组织能力再造，企业必须补齐数据中台、内容运营、会员管理等直接面向消费者的能力，否则直连只是形式。其三，行业调整期的价格稳定比短期出货更重要，健康的渠道库存是品牌资产的防火墙。其四，新品突围应遵循细分—聚焦—验证的路径，先在可控渠道验证产品与场景匹配度，再逐步放量。

其他思考

1. 茅台全面向C转型后，原有经销体系的利益如何平衡？直营比例提升会带来哪些新的渠道冲突，应如何设计厂商与经销商之间的利益分配机制？
2. 高端白酒的稀缺性与直连C端的大规模运营之间是否存在张力？扩大直营会不会稀释品牌的稀缺感知，进而影响其金融属性与收藏价值？
3. 28度高光这类低度新品，应如何在借势母品牌与建立独立认知之间取得平衡？你如何看待白酒年轻化与低度化的长期前景？

关键词：渠道变革、DTC模式、品牌资产
来源：每日经济新闻酒业早参 | 整理：经管大课堂