【经管大课堂·镜头里的营销学】奈雪从「新茶饮第一股」到仙股——品牌定位与加盟模式的困局

案例背景

2021年6月，奈雪的茶以「新茶饮第一股」的光环登陆港交所，上市首日市值一度逼近340亿港元，风光无两。然而仅仅数年之后，这家曾被视为中国新茶饮高端化代表的公司，股价一路跌至0.65港元，沦为港交所定义的「仙股」（股价低于1港元的股票）。从资本市场的明星到无人问津的边缘股，奈雪的遭遇浓缩了新茶饮行业从概念炒作回归商业本质的全过程。

为挽回颓势，奈雪先后尝试了多条路径：将客单价从30元档下探至15—20元区间，2023年正式开放加盟，将动辄上百平方米的大店模型调整为更轻量的Pro小店。但每一次转型似乎都事与愿违——降价后性价比仍不及中端品牌，开放加盟后单店盈利与品牌口碑双双承压，店型调整又让「空间体验」这一核心卖点名存实亡。当行业头部品牌普遍迈入万店时代、资本转而审视单店经济模型时，奈雪却越来越难回答那个最根本的问题：消费者为什么要选它？

核心分析

一、品牌定位模糊的代价：当品牌试图讨好所有人，就会失去所有人

定位理论的开创者特劳特有一句名言：定位不是你对产品做了什么，而是你在消费者心智中占据了什么位置。奈雪初期的定位清晰而性感——对标星巴克「第三空间」的社交型高端现制茶饮，以「一杯好茶，一口软欧包」切入都市白领与年轻女性客群，客单价超过40元也拥有忠实的拥趸。然而，当资本市场要求更快的增长、当行业价格战席卷而来，奈雪开始频繁摆动：向下降价意味着放弃「高端」心智，向加盟扩张意味着稀释「品质」联想，向小店转型意味着抛弃「空间」叙事。几次摇摆之后，奈雪的定位在消费者心智中变得模糊：高端消费者觉得它不再独特，价格敏感消费者觉得它性价比仍不如蜜雪冰城与古茗，「不上不下」成为最危险的卡位。

从4C营销理论（顾客、成本、便利、沟通）审视，奈雪陷入定位困境的根源在于，它始终没有想清楚「为谁创造什么价值」。当它试图同时服务追求社交空间的都市白领与追求性价比的学生群体，产品结构、门店形态、价格体系彼此冲突，任何一种顾客都得不到完整的价值满足。与同样降价的喜茶相比，后者通过高频产品创新、强势联名与「潮流先锋」的持续叙事保住了心智地位；奈雪的产品创新节奏与话题度却在逐年走低。定位的本质是取舍，取舍的摇摆，就是对品牌资产的透支。

二、加盟模式与品牌价值稀释：规模扩张与品质控制的天然张力

开放加盟是奈雪为回应资本市场「万店叙事」而迈出的关键一步，但在品牌资产理论（Keller的CBBE模型：品牌识别、品牌意义、品牌反应、品牌关系）看来，加盟模式与奈雪的中高端定位之间存在结构性矛盾。CBBE模型指出，品牌价值建立在消费者对品牌一致、正面的体验之上；直营模式能保证产品、服务与空间体验的标准化，代价是资产重、扩张慢、回报周期长；加盟模式则反之——规模增长快，但总部对单店的品质控制力显著弱化。

更微妙的问题在于利益结构。加盟商的投资回报诉求会迅速改变门店的经营行为：为压缩成本偷工减料，为完成考核过度促销，为快速回本忽视服务标准。当「奈雪」标识出现在经营水准参差的加盟门店中，消费者对品牌的核心体验出现断裂，品牌意义被稀释，「高端」联想被「到处都有、随处打折」的新印象取代。对比同样重度依赖加盟的蜜雪冰城，其加盟体系成功的根源在于产品极度标准化、SKU精简、毛利模型清晰，且品牌定位本就是「平价亲民」——加盟模式与品牌定位天然自洽。而奈雪的加盟扩张，是用一个「偏高端」的品牌去做「偏平价」的生意，渠道策略与品牌战略相互拆台，最终以牺牲品牌资产为代价换取账面门店数。

三、品类竞争中的差异化困境：当所有差异化都被快速复制

波特（Michael Porter）的差异化战略指出，差异化必须建立在难以模仿且顾客可感知的价值之上，否则只是自欺欺人。新茶饮恰恰是差异化最容易「内卷失效」的品类：鲜果、鲜奶、原叶茶的核心原料高度标准化，供应链极其成熟，任何爆款产品都能在数月内被全行业复制；空间体验与IP联名虽能制造话题，但同样可以被跟进。奈雪的差异化要素——大店社交空间、健康「0负担」概念、茶饮加烘焙的复合业态——逐一被行业模仿，而其中「大店」与「烘焙」恰恰是成本结构中最沉重的部分，成了拖累单店模型的包袱。

在行业普遍陷入9.9元价格战的环境中，奈雪面临的是一个残酷的数学题：降价意味着单店收入下滑，而租金、人工、烘焙供应链等固定成本无法同步下降，单店经济模型持续恶化；不降价则流失客流。差异化的根本困境在于，奈雪没有建立起难以复制的系统能力——它的产品可以被模仿、空间可以被对标、概念可以被跟进，唯有「品牌资产」与「组织效率」本应是不可复制的护城河，而这两项恰是奈雪在定位摇摆与加盟稀释中流失最严重的东西。品类的差异化竞争最终拼的不是单点创新，而是围绕定位沉淀的系统能力。

管理启示

奈雪的困境给所有消费品牌上了沉重的一课：定位需要稳定性，战略摇摆是品牌资产流失的开始。当增长放缓时，降价、开放加盟、调整店型等举措看似对症，实则每一项都在偏离品牌与生俱来的心智位置，直至消费者无法用一句话说清「它代表什么」。营销管理的可迁移原理是：渠道策略（是否加盟、店型大小）必须服从品牌定位，加盟模式的成功前提是品牌定位、产品标准化与利益结构三者自洽；在规模与质量之间，应先打磨出跑得通的单店模型，再谈复制扩张。规模从来不是品牌价值的充分条件，单店盈利质量与心智占位才是。

其他思考

1. 奈雪是否应该收缩规模、退回直营与高端精品路线？这一选择的代价与收益分别是什么？
2. 如果奈雪要重建「高端现制茶饮」的心智地位，需要补齐哪些品牌资产要素？
3. 在万店时代，「门店数量」与「单店质量」如何权衡？资本对两者态度的转变对品牌战略有何启示？

关键词：品牌定位、品牌资产、加盟模式、品类竞争、单店模型
来源：每日经济新闻/财新网 | 整理：经管大课堂