案例背景
万和电气总部位于广东佛山顺德，1993年以燃气热水器起家，是国内厨卫电器领域的代表性企业之一。凭借在燃气具技术上的长期积累，万和把产品线逐步扩展至热水器、厨房电器、净水等品类，并完成了从创始人一代到第二代掌门人卢宇聪的传承交接。在顺德这个中国家电产业重镇，万和完整见证了厨卫行业从供不应求到充分竞争的全过程。
2026年，《经济观察网》报道了万和电气董事长卢宇聪对行业形势的判断：厨卫行业正处于深度存量调整期，预计将持续3至5年。这一判断背后是双重压力的叠加。外部看，房地产市场多年低位运行，由新房竣工与装修带来的厨卫配套需求持续收缩，而厨卫电器恰恰是与竣工节点强关联的「地产后周期」品类；内部看，行业增长逻辑正在从增量扩张切换为存量替换，以旧换新与产品升级成为需求的主要来源，全行业进入低增速、强竞争、拼存量的新常态。
值得注意的是，卢宇聪并未把行业调整等同于企业收缩。在他看来，3至5年的调整期既是压力测试，也是行业集中度提升、竞争格局重塑的窗口期。对一家正在经历代际传承的中型制造企业而言，如何在漫长的存量深冬中保持战略定力、把握组织变革的节奏，成为观察中国制造企业穿越地产周期的典型样本。
核心分析
一、产品生命周期：从成长期规则到成熟期规则
产品生命周期理论把行业演进划分为导入、成长、成熟与衰退阶段，并强调每个阶段对应不同的竞争规则与管理重点。厨卫行业正处在教科书式的成熟期切换：市场渗透率见顶、需求以更新替换为主、价格竞争加剧、利润率承压、份额向头部集中。成长期的胜负手是速度与规模——渠道跑马圈地、产能激进扩张；成熟期的胜负手则变为效率、品牌与结构——单位渠道产出、产品高端化占比、组织运营质量。卢宇聪公开给出「3至5年」的调整期预判，本身就是成熟期管理思维的体现：承认现实、校准预期、放弃对市场自发反弹的幻想，把经营目标从增长最大化调整为质量与份额最大化。对管理层而言，敢于向内外部传递「日子会难过一阵子」的信号，本身就是一种战略诚实——它让组织提前进入防御与修炼状态，而不是在幻觉中被动等待。
二、组织惯性与变革节奏：结构惰性理论的警示
组织生态学家Hannan与Freeman于1984年提出结构惰性理论：组织在长期运行中形成的惯例、流程与利益结构，会产生维持既有形态的强大惯性；越是可靠性高、可复制性强的组织，深层变革的能力往往越弱。厨卫企业恰是高惯性组织的典型：庞大的经销网络、与装修渠道深度绑定的合作惯例、围绕既有品类组织起来的研发与供应链体系。深度调整期的管理悖论因此在于——不变革会被存量市场逐步淘汰，激进变革又可能超出组织消化能力而自我撕裂。破解之道在于变革的次序设计：先在组织边缘试点新事物，如新品类、新渠道与出海业务，用外围业务的证据说服组织核心，再逐步将变革推向腹地。卢宇聪「调整期是窗口期」的表态，隐含的正是这种节奏感：存量时代不追求毕其功于一役的转型，而追求每年都比行业平均多进步一点的复利式变革。
三、存量竞争的战略选项：蓝海思维与稳健经营
蓝海战略提醒企业把视线从「在既有市场抢份额」的红海竞争，转向「开创无人争抢的新需求」。对厨卫企业而言，存量时代仍有蓝海方向可循：以旧换新驱动的换装市场、适老化与智能化改造带来的升级需求、海外新兴市场对高性价比燃气具的增量需求等，都可能成为结构性增长点。与开辟蓝海并行的是稳健经营原则：在漫长的调整期，现金流优先于利润、利润优先于规模，避免为保住营收数字而卷入侵蚀价值的恶性价格战。战略定力的真正含义不是战略静止，而是在守住基本盘的同时，把资源持续、有纪律地投向下一个结构性增长点。对万和这样的细分领域头部企业而言，存量时代反而是拉近与一线品牌距离的机会——行业越难，效率与专注的溢价越高。
管理启示
其一，管理层公开给出「3至5年」的周期判断本身就是一种战略能力。诚实的预期管理让资源配置、组织心态与利益相关方沟通都建立在现实之上，避免因预期落空引发的信任损耗。其二，存量时代的组织变革贵在节奏而非力度。尊重组织惯性，用边缘试点积累合法性，再向组织核心推进，比疾风骤雨式的重构更能保全组织机能。其三，行业调整期与代际传承叠加时，新一代管理者尤其需要以透明的判断凝聚共识——对内让团队理解为什么而战，对外让渠道与资本市场理解企业遵循何种经营逻辑。这三条启示的共同内核是：在不确定的宏观环境中，管理确定性成为企业最重要的竞争力。
其他思考
- 厨卫企业深度绑定地产与装修渠道的历史惯例，在存量时代应当彻底重构还是渐进改造？判断依据是什么？
- 若调整期超出「3至5年」的预期，万和这类企业的现金流安全边际应如何动态设计与校准？
- 在行业集中度提升的窗口期，中型企业是坚守独立还是寻求被并购整合？这一决策应基于哪些战略变量？
关键词：产品生命周期、组织惯性、存量竞争
来源：经济观察网 | 整理：经管大课堂
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