【经管讲堂·管理学原理】美团「外卖止战」重回盈利轨道——组织战略调整与业务聚焦

事件与实践

2025年第二季度，美团交出了一份超出市场预期的财报：公司整体营收超过1100亿元人民币，经调整净利润突破100亿元，重回盈利轨道。此前一个季度，受京东、淘宝闪购等平台高调进军即时零售、掀起大规模补贴大战的冲击，美团一度陷入「单季经营亏损」的罕见局面——2025年第一季度，美团经调整净亏损约17亿元，为上市以来罕见。彼时外卖市场的日均补贴规模一度攀升至数亿元量级，行业陷入「烧钱换份额」的旧剧本。

转折发生在2025年7月。市场监管总局等主管部门约谈主要外卖平台，要求理性竞争、不得以低于成本的价格倾销；与此同时，各平台自身的现金流压力也在补贴大战中迅速显形。美团随即宣布「外卖止战」，主动收缩补贴力度，将竞争重心从「订单规模」转向「订单质量」与「经营效率」。其核心动作包括：优化补贴结构，将资源投向高频刚需用户而非全量补贴；提升闪购、神会员等高毛利业务的收入占比；压缩营销与用户激励费用率；同时稳住骑手网络与商户生态的基本盘。二季度数据显示，美团外卖业务利润率显著修复，即时零售订单结构改善，公司整体费用率明显下降，「从烧钱竞争转向效率驱动」的战略转向初步兑现。资本市场对此反应积极，财报发布后股价大幅上涨，市场重新确认了本地生活平台「规模×效率」的商业逻辑。

分析

一、组织战略调整：从「总成本领先」的误用回归效率本源

迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，总成本领先、差异化与聚焦是三种基本竞争战略，但企业必须避免「夹在中间」（stuck in the middle）的陷阱。补贴大战的本质，是竞争者试图以资本开支换取市场份额，再寄望于未来的规模摊薄成本——但这并非真正的总成本领先战略，而是对价格战的误用：真正的成本优势来源于价值链的结构性优化（如配送网络密度、调度算法、履约成本），而非一次性补贴的会计科目。美团此前的亏损恰恰说明，用补贴维持的「虚假份额」无法转化为可持续的成本优势。止战之后，美团将资源重新配置到调度系统、骑手运力池管理、商户数字化工具等价值链环节，恢复了对「效率」这一本源的专注。这印证了波特的名言：「 operational effectiveness（运营效率）不等于战略」，但反过来，当竞争格局稳定后，运营效率的差异恰恰构成护城河——美团的核心能力在于其调度网络带来的边际履约成本递减，这是竞争对手短期补贴无法复制的结构性优势。

二、竞争策略转变：从零和博弈走向非合作均衡

博弈论为理解「止战」提供了更贴切的框架。外卖补贴战是一个典型的「囚徒困境」：若各平台均理性克制，行业整体利润可观；但任一平台都有偏离（加码补贴）的激励，导致全行业陷入「双输」的低收益均衡。2025年上半年，京东以高频外卖切入生态导流，阿里以淘宝闪购整合即时零售，双方补贴意愿极强，博弈一度滑向「消耗战」。破局依赖两股力量：其一是外部规制——监管约谈实质上改变了博弈的支付矩阵，使价格战变得不可行；其二是内部预算约束——烧钱能力受现金流限制，战争自然收敛。钱德勒「战略决定结构」的论断在此可作反向注脚：当竞争策略从「份额优先」转向「利润优先」，组织内部的资源分配、考核口径与事业部目标也随之重构。美团二季度费用率的下降，本质上是竞争策略转变在损益表上的投影。从产业组织经济学的视角看，行业从掠夺性定价回归至「聚焦细分市场的差异化竞争」——美团守住高频到家场景，京东侧重品质外卖与电商导流，阿里依赖生态整合，各平台在差异化定位中形成新的竞争边界。

三、业务聚焦与多元化的平衡：核心与边缘的资源配置

彼得·德鲁克强调，企业的资源必须集中于「能够产生成果的少数活动」。美团是一个业务跨度极大的组织——外卖、到店酒旅、闪购、小象超市、无人机与自动配送、海外市场Keeta、以及AI基础设施。止战背后的第三个维度，正是对「聚焦—多元化」天平的再校准：管理层明确将外卖与即时零售定义为现金牛与利润引擎，将海外扩张与AI投入定义为战略性长期投资，并以严格的资本纪律约束后者对前者的侵蚀。这与战略管理中「 parenting logic（母合逻辑）」（古尔德、坎贝尔等提出）相通：多元化集团的价值创造，取决于总部能否识别哪些业务与核心能力存在共享效应——美团的骑手网络、本地商户资源与调度算法，可以低成本地复用于闪购、超市乃至跨境业务，属于典型的「相关多元化」，其范围经济有真实基础；但若将补贴无差别地撒向所有战线，则是对现金牛的过度榨取。二季度报表的修复，正是「核心业务输血、边缘业务自律」这一资源配置逻辑的直接成果。管理层同时向市场传递了清晰信号：成熟业务的高利润率不是偶然，而是未来持续投入AI与出海的「内部资本市场」。

启示

本案例的可迁移原理有三。第一，补贴不是战略，效率才是。以资本换份额只在行业尚有结构改善空间时有效，一旦边际履约成本无法下降，烧钱只会烧穿现金流；管理者应区分「价格竞争」与「成本领先」，前者人人可为，后者依赖价值链的结构性设计。第二，竞争的终点未必是你死我活，囚徒困境中的企业需要识别博弈结构变化（监管、预算约束、对手目标函数），主动选择止损与合作均衡，止损能力本身就是一种战略能力。第三，多元化的边界由能力共享程度决定。核心业务是内部资本市场，其利润是长期投资的燃料；对成熟业务应追求利润纪律，对成长业务应设定纪律化的投入上限，避免「用核心输血边缘却无共享效应」的失血结构。

思考

1. 如果监管部门未来不再干预，你认为外卖平台间的价格战是否会周期性重演？平台间是否存在形成自律机制（如自律公约、公开成本结构）的可能？
2. 美团将外卖利润投向AI与海外市场，这是一种「内部资本市场」的配置。与外部融资相比，内部资本市场的优势与风险分别是什么？在何种条件下它会演变为「交叉补贴」拖垮核心业务？
3. 假设你是竞争平台（如京东或阿里）的战略负责人，面对美团回归效率驱动的局面，你会选择继续差异化竞争、寻找新的结构性成本优势，还是在某细分场景重启局部价格战？请用波特三战略框架说明你的选择。

关键词：美团、竞争战略、补贴大战、运营效率、业务聚焦
来源：美团2025年第二季度财报及公开市场报道 | 整理：经管讲堂