【经管大课堂·管理学原理】案例背景

案例背景

名创优品（MINISO）自2013年在广州开出第一家门店以来，仅用十年时间便成长为全球化的生活方式品牌零售巨头。截至2024年底，名创优品在全球超过110个国家和地区拥有超过6,500家门店，其中海外门店数量超过2,400家，年营收突破150亿元人民币。在消费零售行业普遍面临增长困境的当下，名创优品却逆势实现了连续两年的高双位数增长，其背后的核心引擎不是传统零售的规模扩张逻辑，而是一套以”IP联名”为核心驱动力的商业模式创新。通过先后与迪士尼、三丽鸥、漫威、故宫宫廷文化、Chiikawa等全球顶级IP达成深度合作，名创优品成功地将门店从”卖货场所”转型为”IP体验空间”，将SKU从”无品牌感的低价日用百货”升级为”具有情感连接的IP衍生品”。

名创优品IP战略的精妙之处在于其成本结构和合作模式的颠覆性设计。与传统的品牌授权模式不同，名创优品并非简单地向IP方购买授权后自行设计、生产和销售——而是构建了一套包括”联合共创、买断分账、保底分成”在内的复合式合作框架。品牌方获得产品销售额的阶梯式分账，而非一次性的固定授权费，这使得IP方的经济利益与产品终端的市场表现深度绑定。同时，名创优品依托其强大的供应链管理能力，将IP产品的零售价格控制在同品类授权产品的三分之一到五分之一水平，大幅度拉低了IP消费的门槛。然而，随着IP合作密度的不断提升和竞品玩家的加速涌入，名创优品也面临一系列新的管理挑战：IP生命周期的管理、消费者IP审美疲劳的风险、高昂的IP合作成本对利润率的下压，以及如何在全球不同文化市场中进行IP的本土化适配。

核心分析

一、蓝海战略框架：价值创新的四大行动框架

W. Chan Kim和Renée Mauborgne提出的蓝海战略理论以”价值创新”为核心，通过”消除—减少—提升—创造”四步行动框架（ERRC）帮助企业重构价值曲线。名创优品的IP战略可以完美地嵌入这一框架进行分析。在”消除”维度，名创优品消除了传统品牌授权模式下动辄数百万元的前期保底授权费和漫长的商务谈判周期，通过供应链规模和渠道确定性降低了IP方的合作风险。在”减少”维度，名创优品将IP产品从”粉丝收藏品”重新定义为”大众消费品”，大幅减少了产品的价格溢价，将IP衍生品的消费者群体从小众粉丝扩展到大众消费者。在”提升”维度，名创优品通过高频的产品上新节奏（每年推出超过2,000个IP联名SKU）和沉浸式的门店体验，大幅提升了消费者进店的”惊喜感”和”社交货币”价值。在”创造”维度，名创优品创造了一种全新的零售业态——”IP主题集合店”，将杂货零售从功能性购物空间转变为情感消费和社交体验的融合场景。这一价值曲线的全面重构，是名创优品在激烈竞争的零售行业中找到蓝海空间的根本原因。

二、商业模式画布视角：IP作为核心价值主张的结构性嵌入

Osterwalder和Pigneur的商业模式画布提供了分析名创优品IP战略如何重塑企业商业模式各个模块的系统工具。在价值主张模块，IP联名将名创优品的核心价值从”高性价比的生活杂货”重新定义为”触手可及的IP生活体验”，这一转变使消费者愿意支付高于同类非联名产品50%至200%的价格。在客户关系模块，IP战略将用户关系从”被动购买”转变为”主动收集”——名创优品有意设计系列化产品，激发消费者的”集齐”心理，将一次性交易转化为高频复购。在关键合作伙伴模块，名创优品与IP方的关系超越了传统的授权方—被授权方模式，升级为”利益共享、风险共担”的战略联盟，这种制度设计降低了双方的交易成本并提升了合作稳定性。在成本结构模块，IP分账成本虽然推高了营业成本率，但由于IP产品更高的毛利率和更快的周转速度，整体回报率并未被显著侵蚀。在收入来源模块，IP联名产品不仅贡献了直接销售增量，还通过社交媒体的自发传播带来了巨额的免费流量，形成了”产品即营销”的飞轮效应。商业模式画布的整体性分析揭示：名创优品的IP战略不是营销层面的战术补充，而是对商业模式几乎所有模块的结构性重构。

三、动态能力理论：IP资源获取与整合能力的持续构建

Teece、Pisano和Shuen（1997）提出的动态能力理论强调，在快速变化的市场环境中，企业可持续的竞争优势来源于其整合、构建和重新配置内外部资源和能力的能力。名创优品的IP战略恰好是动态能力理论的生动演绎。在”感知”（Sensing）维度，名创优品建立了系统性的IP趋势监测机制——从社交媒体热度、影视内容排期到潮玩收藏市场的风向变化，都是其IP选择决策的输入变量。其果断签下Chiikawa等新兴爆款IP的决策速度和谈判效率，反映了其感知市场机会的组织敏感性。在”把握”（Seizing）维度，名创优品具备将IP热度迅速转化为实体产品上架的能力——从签约到首批产品到店的最短周期被压缩至45天，这背后是数字化供应链系统、模块化产品设计能力和全球柔性生产网络的支撑。在”转化”（Transforming）维度，名创优品持续调整IP组合策略以应对市场变化——当国内市场对日系IP出现审美疲劳迹象时，迅速加大国产IP（如故宫文化、中国航天）和欧美IP的投入比重。名创优品的核心启示在于：在IP驱动的商业模式中，单一IP的成功具有偶然性，而持续获取和运营IP的能力才是真正的战略资产。

管理启示

名创优品IP战略的案例为零售业和消费品牌提供了系统性的创新管理启示。首先，蓝海战略的本质不是找到一个没有竞争的市场，而是通过价值创新使竞争变得无关紧要——名创优品通过IP战略将杂货零售从”价格的比拼场”重新定义为”IP体验的竞技场”，在新的价值维度建立了自己的竞争壁垒。其次，商业模式的创新需要系统思维——IP战略在名创优品不是一个”部门级”的营销项目，而是被嵌入到价值主张、客户关系、合作伙伴和成本结构的每一个模块中，这种系统性的嵌入是战略创新的关键特征。第三，动态能力是企业创新模式能否持续的核心判据——当前IP联名模式正被越来越多企业模仿，名创优品能否持续感知IP市场趋势的变化、快速把握新机会、及时转化能力配置，将决定其IP战略的护城河深度。最后，名创优品的案例也暴露了IP依赖型商业模式的结构性风险：IP与品牌之间的关系具有双向性——IP赋能品牌的同时，品牌也可能被IP反噬，当IP热度消退或IP方合作终止时，建立在IP之上的消费者热情能否有效沉淀到品牌自身，这是所有IP驱动型企业必须面对的终极命题。

其他思考

1. 名创优品在IP联名上的大规模投入正在推高其营业成本率。当IP合作的边际效益递减而边际成本递增时，企业应当如何判断IP战略的”最佳密度”？是否存在过度IP化的风险？
2. 如果未来TikTok、小红书和Instagram等社交媒体平台的”种草”逻辑发生根本性变化（如算法调整限制商业内容的自然传播），名创优品的”产品即营销”模式将面临什么影响？如何建立不依赖单一流量平台的营销韧性？
3. 在全球扩张过程中，名创优品需要将IP战略适配到文化背景截然不同的市场（如中东、南美和非洲）。IP的本土化改造与品牌的全球一致性之间，管理者应当如何权衡？

关键词：管理模式创新、蓝海战略、商业模式画布、动态能力理论、IP经济、零售创新
来源：名创优品招股说明书及年报、36氪、联商网 | 整理：经管大课堂