【经管大课堂·管理学原理】案例背景

案例背景

中国核工业集团有限公司是我国核工业领域最重要的国有骨干企业，长期以来承担着核军工、核电、核燃料等国家战略使命，旗下拥有中国核电、中国核建、同方股份、中核科技等多家A股上市公司，资产规模超过万亿元。然而，在央企集团规模扩张的历史进程中，中核系不可避免地涉足了大量非核业务领域，包括房地产、贸易物流、环保工程、医疗健康以及部分金融投资类业务。这些非核业务在特定时期为中核集团贡献了多元化收入，但随着国家层面对央企战略定位的重新校准，非核业务逐步从”多元发展”转向了”治理难题”。

2023年至2024年，国资委密集出台了一系列针对央企聚焦主责主业的政策文件，要求各央企集团加快剥离非主业、非优势业务的步伐，将资源集中到关系国家安全和国民经济命脉的核心领域。在监管政策的强力推动下，中核集团启动了大规模的非核业务清理整顿：将部分贸易物流类子公司挂牌转让、对非核工程承包业务进行市场化出清、推动普惠金融类资产的剥离重组。然而，非核业务的剥离并非简单的资产处置——它牵动着复杂的利益格局调整：业务条线的管理者面临权责范围的收缩，相关子公司的数千名员工面临岗位调整甚至身份转换，部分历史遗留的交叉持股和关联担保问题需要在剥离过程中妥善化解。中核系非核业务治理的背后，是中国央企治理模式从”做大”到”做强做优”这一深层范式的集体转型。

核心分析

一、委托代理理论视角：多任务代理与目标函数扭曲

Holmstrom和Milgrom（1991）的多任务委托代理模型为理解央企的非核业务扩张提供了有力的理论框架。在这一模型中，委托人（国资委代表的国家）要求代理人（央企管理者）在多重任务之间分配有限的时间与精力。当中核集团面临”完成国有资产保值增值考核”和”服务于国家战略安全”的双重任务时，短期财务指标的量化可比和强激励属性，使其自然更容易被代理人优先响应，从而导致非核业务的过度扩张。由于非核业务（如房地产、贸易等）在特定市场环境下具有周转快、利润高的特征，当国资委以”营收规模和利润总额”作为主要考核指标时，代理人便拥有了天然的动力将资源配置向非核业务倾斜。更为隐蔽的问题在于，央企管理者的任期制使得代理人更偏好具有短期可视收益的项目——房地产开发的财务回报可以在一届任期内兑现，而核技术研发的战略价值可能需要十年甚至更长的周期才能体现。这种”考核周期与战略周期错配”导致的目标函数扭曲，是央企”非核业务膨胀”的深层制度根源。

二、公司治理结构分析：四层次决策体制中的权责失衡

中核系的非核业务治理问题需要被置于央企特有的多层治理结构中审视。央企集团的治理体系包含四个关键层次：国资委作为出资人代表行使股东权利；集团董事会负责战略决策；各业务板块管理层负责运营执行；上市公司层面还有独立董事和中小股东的参与。在非核业务扩张阶段，四个层次之间的权责制衡机制事实上处于失调状态。集团董事会在”做大规模”的战略冲动驱动下，对非核业务的市场进入审批标准相对宽松，风险审查不够充分。业务板块管理层在利润考核的压力下，往往主动争取非核业务资源以扩大自身权力范围。上市公司层面的独立董事虽然负有监督职责，但面对复杂的集团内部交易和交叉持股关系，其信息获取能力和独立判断空间受到天然限制。而在外部治理层面，由于中核系上市公司大多存在”一股独大”的股权结构，资本市场的并购威胁和中小股东治理参与的作用相对有限。这一多层治理结构中的权责失衡，解释了一个悖论：为什么在许多案例中，非核业务的决策风险在启动时未被有效识别，却只有在监管政策强力转向时才被集中纠正。

三、资源基础观与公司边界理论：核心能力的识别与边界收缩

Barney的资源基础观（RBV）和Coase/Williamson的交易成本理论，从不同的理论角度共同指向了同一个管理命题：企业应当将资源配置在具有可持续竞争优势的领域。从资源基础观的视角看，中核集团的核心能力在于核技术研发、核工程建设、核燃料循环等高度专业化领域，这些资源具备高度的VRIN属性。而非核业务领域所需的房地产开发能力、贸易渠道经营能力或医疗服务管理能力，与核工业的核心能力之间缺乏有意义的资源共享基础和协同效应。从交易成本经济学的视角看，企业边界的确定取决于内部治理成本和市场交易成本之间的比较——当中核集团通过内部层级体制管理非核业务产生的组织成本（包括决策滞缓、激励不足、专业化缺失等）超过其市场替代成本时，将这些业务剥离至市场便是效率最优的选择。国资委推行的”聚焦主责主业”政策，从理论本质上讲，正是对公司边界理论的一次大规模的实践运用——强制性地将央企的经营边界收缩至核心能力可以有效支撑的范围内。

管理启示

中核系非核业务治理案例为大型企业集团的战略管理提供了深刻启示。首先，多任务委托代理分析揭示了考核指标设计对企业行为的引导力量——当考核过于偏重短期财务指标时，管理者的资源配置必然会偏离组织的长期战略使命。因此，构建与战略目标内在一致的考核体系（如引入战略任务完成率、核心技术突破进度等非财务指标），是防止代理人行为扭曲的制度基础。其次，多层治理结构中的信息不对称是风险积累的温床——无论是集团董事会还是独立董事，都需要更加系统化的风险信息获取机制和更加实质性的制衡权力，而非形式化的合规审查。第三，企业边界的确定是一个动态过程——经济环境的变化、技术范式的转换和政策导向的调整，都会改变”自营”与”外购”之间的成本比较，管理者需要建立定期审视企业边界的机制性习惯。

其他思考

1. 如果中核集团剥离了非核业务后，相应的管理人才和资产将流向市场。从社会资源配置的角度看，这是否优于继续由央企内部消化？市场化的承接方是否有能力更好地运营这些资产？
2. 在国际竞争日益激烈的背景下，中国央企的”聚焦主业”战略是否会削弱其在跨界创新（如核技术与医疗的交叉应用）方面的机会？如何在”聚焦”与”跨界”之间找到平衡？
3. 如果未来国资委对央企的考核体系发生新的变化（例如更加注重ESG表现或科技创新贡献），这会对企业经营边界的选择产生什么样的新影响？

关键词：公司治理、委托代理理论、多任务代理模型、资源基础观、企业边界、央企改革
来源：国资委官网、中国核工业集团公告、经济日报 | 整理：经管大课堂