【经管讲堂·战略管理】中国资本收购猛犸象：国际化战略与品牌矩阵

事件与实践

2026年7月，中国资本完成对瑞士高端户外品牌猛犸象（Mammut）的收购，这是继安踏收购始祖鸟（Arc’teryx）母公司亚玛芬体育之后，中国企业在高端户外运动领域的又一次重大跨国并购。猛犸象创立于1862年，总部位于瑞士，是全球知名的高山攀登、攀岩与户外装备品牌，以其卓越的技术工艺和深厚的阿尔卑斯登山传统享誉业界。此次收购意味着中国资本在高端户外品牌矩阵中再添一枚重要棋子，也标志着中国企业在全球高端消费品牌版图中的影响力持续扩大。

这一并购发生在全球户外运动市场持续升温的大背景下。后疫情时代，户外运动从专业圈层走向大众消费，高端户外品牌凭借其品牌溢价和技术壁垒成为资本追逐的目标。此前，安踏通过收购亚玛芬体育并独立运营始祖鸟等品牌，成功实现了从大众运动向高端户外的品牌升级，为行业提供了可借鉴的范式。此次猛犸象的收购方显然也希望复制这一路径，通过获取国际高端品牌资产来构建自身的品牌组合。值得注意的是，猛犸象与始祖鸟在产品定位上存在差异化——猛犸象更侧重于高山攀登与攀岩等硬核户外场景，而始祖鸟则更多覆盖高端生活方式市场，两者在品牌矩阵中可形成互补关系，共同覆盖从专业到生活方式的户外消费谱系。

分析

一、国际化动机与进入模式：跨国并购的品牌获取战略

中国资本收购猛犸象的国际化动机，可以从邓宁（Dunning）的OLI范式（所有权-区位-内部化优势）进行分析。在所有权优势方面，中国资本具备资金实力和庞大的国内消费市场渠道，但在高端品牌资产和技术工艺方面相对薄弱；猛犸象则拥有百年品牌历史、专业技术积累和全球品牌认知度，正好弥补了收购方的所有权短板。在区位优势方面，瑞士及欧洲市场代表了高端户外消费的成熟区位，拥有完善的供应链体系和深厚的品牌文化土壤，这些区位禀赋难以在短期内被复制。在内部化优势方面，通过并购将品牌资产内部化，比通过代理或授权合作更能控制品牌发展方向并获取完整价值链收益，同时也避免了品牌授权关系中常见的契约摩擦和激励错配问题。

从进入模式的角度，此次收购采用了约翰逊与瓦尔德（Johanson & Vahlne）的Uppsala渐进式国际化模型所描述的「跳跃式」路径。传统Uppsala模型认为企业国际化是一个渐进深化过程——从出口到授权再到直接投资，每一步都基于对目标市场知识积累的增加。然而，中国企业在高端品牌国际化中往往采取「跳跃式」并购，直接通过资本运作获取成熟品牌资产，跳过了漫长的品牌培育期和市场的渐进学习过程。这种模式的优势在于大幅缩短了国际化时间，但也意味着企业需要直面跨文化整合的挑战——缺乏渐进学习阶段的缓冲，整合风险被高度集中。从交易成本理论（Transaction Cost Economics）的角度看，跨国并购是对品牌资产这一「高交易成本资源」的内部化，目的在于降低在高端品牌建设中的市场交易不确定性和品牌培育的巨额时间成本。

二、品牌矩阵构建：从单品牌到多品牌组合战略

猛犸象的收购折射出中国企业品牌战略的深层转变——从单一品牌运营转向多品牌组合管理。根据阿克（Aaker）的品牌组合矩阵理论，企业可以通过「品牌角色」的差异化设计实现组合协同：主品牌覆盖核心市场，子品牌或新获品牌覆盖细分市场，形成多层次的「品牌之家」。在中国资本已拥有始祖鸟（高端生活方式户外）的基础上，猛犸象（高山硬核户外）的加入使品牌矩阵更加立体化——不同品牌面向不同消费者群体和使用场景，既避免了品牌之间的内部竞争（即「同类相食」效应），又实现了市场覆盖的最大化。这种品牌矩阵的构建逻辑类似于LVMH集团在奢侈品领域的多品牌组合管理——通过差异化定位的品牌组合覆盖不同价格带和消费圈层。

从安索夫矩阵的角度看，这一品牌矩阵构建属于「多元化发展」中的「相关多元化」——新品牌与现有业务在户外运动领域具有技术和渠道的关联性，但在细分市场和品牌定位上形成互补。多品牌组合战略的核心优势在于风险分散和市场覆盖：当某一细分市场遭遇周期性下行时，其他品牌可以弥补收入缺口。同时，不同品牌之间可以在供应链、研发、渠道等环节实现共享协同，降低整体运营成本。然而，多品牌管理的挑战在于如何保持每个品牌的独立性和文化纯粹性——过度整合可能导致品牌稀释，而过度独立则难以实现协同效应。阿克指出，品牌组合管理的核心张力在于「利用品牌资产创造协同」与「保护品牌资产不受侵蚀」之间的平衡。如何在「整合」与「独立」之间找到最优平衡点，是品牌组合战略成败的关键所在。

三、跨文化整合与价值链重构：后并购整合的挑战

跨国并购的成功率在学术界一直存在争议——大量研究表明，约50%至70%的并购未能实现预期的协同效应，而文化整合失败是首要原因。猛犸象作为一家拥有160余年历史的瑞士品牌，其企业文化深深植根于阿尔卑斯登山传统和瑞士精工精神，与中国资本方在管理风格、决策机制和市场导向上不可避免地存在文化距离。根据霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论，瑞士在权力距离、不确定性规避等维度上与中国存在显著差异，这种文化距离将直接影响并购后的整合深度和速度，也是协同效应能否兑现的关键变量。

从波特价值链（Value Chain）的视角分析，并购后的整合需要在「保持」与「重构」之间做出选择性决策。在品牌管理、产品设计等上游环节，应尽量保持猛犸象原有的瑞士基因和专业团队，以维护品牌资产完整性和品牌文化的原真性；而在供应链管理、渠道拓展、数字化营销等环节，则可以发挥中国资本方的优势进行价值链重构——例如引入中国制造的成本优势、拓展亚太市场渠道、利用数字化手段提升运营效率。这种「选择性整合」策略与巴特利特与戈沙尔（Bartlett & Ghoshal）提出的「跨国型战略」相吻合——既追求全球效率，又兼顾本地响应，同时在知识转移方面实现双向流动。猛犸象的技术研发能力和专业品牌积淀可以向中国市场输出，而中国市场的数字化运营经验和消费者洞察也可以反哺猛犸象的全球化运营。这种双向知识流动是跨国型战略区别于简单「全球标准化」或「多国本地化」的核心特征，也是并购后价值创造的高级形态。

启示

中国资本收购猛犸象的案例为国际化战略提供了三点启示。第一，跨国并购品牌资产的动机不应仅是「买品牌」，更应是「买能力」——品牌背后的技术积累、设计能力和专业团队才是长期竞争优势的来源，单纯的品牌收购若无能力支撑，品牌价值将在整合过程中逐渐流失。第二，多品牌组合战略的成功关键在于品牌角色差异化与协同效应的平衡，每个品牌应有清晰的定位边界，同时在后台实现资源共享，形成「前台独立、后台协同」的矩阵管理格局。第三，跨国并购的最大风险不在交易环节，而在后并购整合——文化距离、管理风格的差异往往是协同效应无法兑现的根源。企业应在并购前就制定详细的整合路线图，明确哪些环节保持独立、哪些环节进行整合，并建立跨文化的管理团队来执行整合战略。在高端品牌国际化进程中，耐心比速度更重要，对品牌文化的尊重比对商业效率的追求更关键。

其他思考

1. 猛犸象作为以高山攀登见长的专业品牌，若被推向大众消费市场以追求规模增长，是否会重蹈某些高端品牌「大众化稀释」的覆辙？品牌的高端定位与规模扩张之间的边界在哪里？
2. 中国资本连续收购国际高端户外品牌，是否会在全球消费者中引发「资本驱动型并购」的信任疑虑？如何通过品牌沟通策略化解这一潜在风险？
3. 在多品牌组合中，不同品牌共享供应链和渠道资源的同时如何避免品牌形象的交叉污染？品牌防火墙机制应如何设计和执行？

关键词：猛犸象、跨国并购、国际化战略、品牌矩阵、OLI范式、跨文化整合
来源：rcbom.com | 整理：经管讲堂