案例背景
2026年9月30日，每日经济新闻热榜披露的一组数据引发行业震动：湖南湘西白酒品牌酒鬼酒的经销商数量在半年内减少约40%，而河南零售企业胖东来跃升为其第一大客户。这组数字之所以刺眼，是因为它同时呈现了白酒渠道体系的两极变化——一端是传统经销商网络的快速瓦解，另一端是新兴零售巨头的强势崛起。
酒鬼酒是中粮旗下的馥郁香型白酒代表品牌，曾在2019至2021年的白酒景气周期中实现高速增长，营收一度突破30亿元，凭借内参、酒鬼等产品在次高端价格带站稳脚跟。但自2022年起，白酒行业整体进入调整期，商务与礼品需求收缩、库存高企，叠加酒鬼酒自身经历的人事与股权动荡，渠道信心持续受挫，市场上出现窜货、价格倒挂与经销商退网等典型症状。与之形成对照的是胖东来：这家以极致服务、严选商品与自有供应链著称的河南零售企业，凭借强大的选品能力与口碑效应，在白酒品类中建立了独特的动销能力，其上架产品往往能在短时间内形成销售爆发。当这样一家零售商成为一家上市酒企的最大客户时，白酒行业长期由厂商主导的渠道格局，正在发生结构性改变。
核心分析
一、渠道权力的转移：从厂商主导到超级终端主导
渠道权力理论指出，渠道成员的权力来源于其对关键资源的控制——包括顾客接触、信息、资金与替代品稀缺性。传统白酒行业中，权力长期掌握在厂商手中：品牌方控制产品供给、价格体系与区域授权，经销商承担压货、垫资与终端铺市职能，双方形成稳定的依附关系。但当经销商网络在半年内流失40%时，意味着这一依附结构已经断裂，厂商对渠道的控制力大幅削弱。
权力随即向拥有终端消费者的零售方转移。胖东来的议价能力来自三个维度：其一，直接掌握海量高信任度的消费者流量，其选品本身就是一种稀缺的信任背书；其二，具备强大的动销能力，能够把库存快速转化为销售，这正是当前白酒行业最稀缺的资源；其三，拥有自有品牌与定制能力，具备替代供给的来源。当一家零售商的采购规模在厂商营收中占比显著上升时，双方的谈判地位便发生反转——厂商从「授权者」变为「供应商」，价格、账期、产品规格乃至品牌露出方式都将由零售方主导。对酒鬼酒而言，短期看这是渠道自救的有效手段，长期看则意味着品牌自主性的实质性让渡。
二、压货式厂商关系的瓦解与动销式零售赋能
白酒行业传统的渠道模式可以概括为「压货式」：厂商通过返利、搭赠与年度任务向经销商压货，以实现收入确认与业绩增长；经销商则通过垫资囤货获取返利，并期待价格上涨获利。这一模式在需求上行期运转良好，但在需求收缩期会迅速演变为恶性循环：终端动销不畅导致经销商库存高企，经销商为回笼资金低价抛售，引发窜货与价格倒挂，价格倒挂进一步压缩渠道利润，最终导致经销商批量退出。酒鬼酒半年流失40%经销商，正是这一循环走到末端的表现。
与之相对的是「动销式」逻辑：以终端实际销售为驱动，供应链各方按真实需求组织生产与配送，库存周转取代压货规模成为核心指标。胖东来模式的改造逻辑正在于此——它不依赖返利驱动，而是通过选品、定价透明、服务体验与口碑传播来创造真实需求，其供应链协同以周转效率为目标。对酒企而言，转向动销式意味着三项根本调整：其一是业绩考核从「出货量」转向「开瓶率与终端动销」；其二是价格管控从「罚则约束」转向「供给总量与数字化溯源」，通过控量维持价格刚性；其三是渠道职能重新分工，经销商从「资金与库存承担者」转型为「服务与终端运营提供者」。这一过程痛苦但必要，因为在需求收缩周期中，任何压货都只是把问题从厂商的报表转移到渠道的仓库，最终仍会以更剧烈的方式回吐。
三、品牌力衰落期的渠道自救与集中度风险
在品牌力下行阶段，借助强势渠道实现动销是常见的自救策略，其逻辑是「用渠道的信任替代品牌的信任」。胖东来的货架本身就是品质认证，消费者因为信任胖东来而尝试酒鬼酒，这确实能在短期内打开销量、改善现金流、并为品牌争取调整窗口。类似的路径还包括进入山姆、开市客等会员店渠道，或与头部即时零售平台合作。但这一策略存在明确的边界与风险。
首要风险是客户集中度过高。当单一客户在营收中占比过大时，厂商的议价能力被显著削弱，一旦该客户调整选品或压低采购价，营收与利润将面临断崖式波动。其次是品牌空心化风险：长期依赖渠道背书会导致品牌自身的消费pull力持续衰减，消费者记住的是「胖东来卖的酒」而非「酒鬼酒」，品牌最终可能沦为渠道的代工方。第三是产品同质化风险：渠道定制、专供与贴牌产品越多，品牌的独特性越弱，价格体系也越容易被渠道比价击穿。
应对之道在于「借渠道之力，补品牌之课」。具体路径包括：其一，用渠道合作带来的现金流与时间窗口，集中投入品牌资产的修复，包括品质稳定、价格体系理顺与文化叙事重建；其二，在产品上做出渠道区隔，为不同渠道提供规格、包装或酒体差异化的产品，避免直接比价，同时保留核心大单品的独立性；其三，主动构建多元渠道组合，包括直营团购、电商自营、即时零售与区域体验店，降低对单一客户的依赖；其四，在合作中保持数据主权，掌握终端消费者画像与复购数据，避免把用户关系完全让渡给渠道。渠道可以救急，但品牌的长期价值只能由产品与消费者关系决定。
管理启示
第一，渠道是品牌力的放大器，而非替代品。强势渠道可以在短期内放大销量，但如果品牌自身的消费拉力持续衰减，渠道放大效应会随时间递减，且代价是让渡定价权与用户关系。企业应当把渠道红利视为「争取时间的资源」，在窗口期内完成产品与品牌的实质性修复，而非把渠道当作长期增长引擎。
第二，渠道结构必须与产品生命周期和需求周期相匹配。在需求上行期，压货式模式可以快速放大规模；在需求收缩期，同一模式会加速渠道体系的崩溃。管理层需要建立对渠道健康度的前瞻性监测指标——经销商存活率、库存周转天数、批价与出厂价价差、窜货投诉率等，在指标恶化初期而非末期做出调整。
第三，警惕单一客户依赖，把客户集中度纳入战略风险管理体系。大客户带来规模，也带来脆弱性。企业应设定明确的集中度上限，并同步建设多元渠道与直连用户的能力。在消费品行业，最终的安全边界来自消费者主动选择品牌的意愿，这一意愿无法通过任何单一渠道的合作协议获得。
其他思考
- 当大零售商成为酒企最大客户时，双方的渠道权力结构会发生怎样的长期演变？酒企应在哪些环节保留自主权，才能真正避免沦为代工厂？
- 从压货式转向动销式的过程中，厂商与经销商的利益分配机制应如何重构？传统经销商的职能与盈利模式还有哪些可行的转型方向？
- 在品牌力下行周期中，借助强势渠道自救与坚持品牌独立塑造之间应如何权衡？是否存在既能获得渠道赋能又能保护品牌资产的具体机制设计？
关键词：渠道权力、厂商关系、零售赋能
来源：每日经济新闻 | 整理：经管大课堂
原文链接：https://www.rcbom.com/mkt/6439.html
