案例背景
2026年10月，据每日经济新闻报道，永辉超市去年关闭门店381家，全年亏损超过25亿元，但今年一季度实现扭亏为盈。关店止损与门店调改成为这家老牌商超走出经营泥潭的关键动作。所谓调改，是对既有门店在商品结构、卖场动线、服务体验与供应链模式上的系统改造，学习对象包括以极致选品和体验著称的同行标杆。
过去数年，传统商超受电商、会员店与社区团购多重挤压，大面积关店成为行业普遍现象。永辉的选择并非简单地收缩求存，而是一边关闭低效门店止血，一边对保留门店进行深度改造，探索「品质零售」的新模式。从财报数字看，关店带来了一次性损失与收入规模下降，但换来了费用结构改善与单店经营质量的提升，一季度扭亏正是两种力量此消彼长的结果。关店381家的规模之巨与一季度扭亏的时间之短，使这一案例成为观察传统零售企业组织瘦身与模式创新的典型样本。
核心分析
一、组织瘦身：识别与剥离低效资产
管理学中的帕累托原则提示，企业大部分利润往往由少数优质单元创造，而大量长尾单元可能持续消耗资源。永辉一次性关闭381家门店，本质上是对门店组合进行帕累托式的筛选：保留有改造潜力与区位价值的门店，剥离长期亏损、难以改善的负担。组织瘦身遵循「止血——强身——再造」的逻辑顺序，先切断亏损源，才能腾出资金与管理精力投入调改。这印证了熊彼特创造性破坏的思想——企业的自我更新，往往需要以壮士断腕式的资源出清为前提。
值得注意的是，关店决策的难点不在财务测算，而在组织内部的政治阻力。每家门店背后都有区域团队、供应商与老客户的利益关联，关店意味着资源与权力的再分配。管理层能否顶住「店不能关」的部门惯性，把关店标准建立在客观数据而非人事博弈之上，是组织瘦身成败的分水岭。这也说明，资产出清首先是一场组织意志的较量，其次才是财务动作。
二、门店调改：从规模驱动到价值驱动
明茨伯格的结构理论认为，组织战略往往不是计划出来的，而是在试错中涌现的。永辉的调改没有沿用过去「跑马圈地」的规模逻辑，而是转向单店价值深耕：精选商品、缩短供应链层级、提升生鲜品质与现场体验。这对应了竞争战略中从成本领先向差异化的重心转移。调改的实质是零售经营重心的迁移——从「渠道为王」转向「商品为王」，从赚供应链差价转向赚商品力溢价。一季度扭亏表明，调改方向初步跑通，但模式能否规模化复制，仍取决于供应链能力、人才密度与组织学习的速度。
调改对组织能力的要求远高于关店。关闭一家门店只需执行清单，而改造一家门店需要买手选品能力、卖场运营经验与供应商谈判实力的协同。永辉为此需要重建一批既懂商品又懂顾客的门店经营者，这实际上是一场人才结构的再造。若人才密度跟不上调改节奏，改造后的门店可能出现「开业惊艳、三个月回落」的效率衰减，这正是检验模式真伪的试金石。
三、变革管理：扭亏背后的执行体系
科特八步变革模型强调，变革需要愿景、试点与短期胜利的滚动推进。永辉先在少数城市试点调改，跑通数据后再逐步推广，这正是「创造短期胜利」以建立变革信心的经典路径。同时，大规模关店涉及员工安置与劳动关系处理，管理层的沟通方式与补偿安排直接影响组织士气。勒温三阶段中的「再冻结」环节同样关键：调改成果需要通过标准化的运营手册、培训体系与考核机制固化下来，否则容易在扩张中回潮。传统商超的转型不只是业态升级，更是一次涉及战略、结构、流程与文化的系统性变革。
从更宏观的视角看，永辉的转型折射出整个零售行业的范式切换：当流量与租金红利消退，零售回归其本质——以合理的成本为顾客提供可信的商品与服务。此时组织的竞争优势不再来自网点数量，而来自供应链效率与服务能力的沉淀。谁能率先完成从「开店的生意」到「做商品和服务的生意」的认知切换，谁就能在行业洗牌中占据主动。
管理启示
第一，收缩与增长可以并行：果断剥离低效单元是高质量增长的前置条件，不敢止血的企业难以轻装转型。第二，模式创新要以单店单元验证为起点，用可复制的最小成功案例驱动全局变革，降低整体试错成本。第三，零售业的竞争力最终沉淀在商品力与组织能力上，调改若不能转化为标准化能力，短期扭亏未必能换来长期胜势。第四，转型期的变革管理要先处理人的问题——员工安置与士气维护的质量，决定了组织能否穿越转型阵痛期。
其他思考
- 关店决策应如何在财务止损与员工安置、社区服务功能之间取得平衡？
- 门店调改模式在一线城市与下沉市场的复制逻辑有何不同？需要哪些本地化调整？
- 传统商超对标学习标杆企业时，哪些能力可以模仿，哪些组织基因难以移植？
关键词：组织瘦身、门店调改、管理模式创新
来源：每日经济新闻 | 整理：经管大课堂
原文链接：https://www.rcbom.com/mgt/6816.html
