2026年7月下旬，齐鲁制药在短短四天内连续落地两大重磅动作：7月21日以超27亿元总交易金额拿下同源康三代EGFR-TKI艾多替尼（TY-9591）的中国大陆开发、生产及商业化权益；7月24日自研眼科改良新药硫酸阿托品滴眼液上市申请获CDE受理，正式冲刺近视防控百亿赛道。这家长期被贴上”仿制药龙头””价格屠夫”标签的传统药企，正在用真金白银和硬核研发讲述一个从仿制到创新的转型故事。
“仿制舒适区”的突破困境
齐鲁制药是典型的靠仿制药起家的中国药企。在集采常态化和价格持续下行的大背景下，仿制药的利润空间被不断压缩，企业的生存逻辑面临根本性挑战。管理学中的”核心刚性”（Core Rigidity）理论指出，一个组织最强大的能力也可能成为其转型的最大障碍——齐鲁在仿制药领域积累的低成本制造能力和渠道优势，恰恰容易让企业陷入”成本领先”的路径依赖。从仿制到创新的切换，不是简单的产品线调整，而是从研发体系、人才结构到组织文化的系统性重构。齐鲁选择用27亿元的大额BD交易作为转型支点，本质上是以高投入倒逼高产出，用外部压力撬动内部变革。
双线作战的资源分配艺术
齐鲁的”一周双响”体现了精准的资源分配策略。肿瘤领域是传统药企最熟悉的战场之一，EGFR-TKI赛道虽然竞争激烈，但其商业逻辑清晰、市场规模确定。齐鲁通过BD引入成熟度较高的在研品种，既可快速补充管线，又能借助已有的肿瘤销售网络实现协同。眼科则是一个全新的增量市场——近视防控赛道的确定性高、增速快，且齐鲁以高壁垒的改良型新药切入，临床投入远超行业标准：III期研究覆盖全国57家中心、入组799例受试者、布局三大浓度梯度。这种”成熟赛道快速切入+新兴赛道高举高打”的双线策略，兼顾了短期收入稳定和长期增长预期。
BD能力：传统药企的新核心能力
齐鲁制药的转型给中国药企的最大启示是：BD（商务拓展）能力正在成为创新转型的核心管理能力。过去，药企比拼的是生产效率和销售网络；如今，能否识别高价值标的、设计合理的交易结构、实现管线整合后的协同效应，同样决定着企业的竞争力。齐鲁以27亿元拿下三代EGFR-TKI权益，这一决策需要管理层在靶点竞争格局、临床数据质量、商业化前景预测等多个维度做出精准判断。此外，BD交易的背后还涉及组织整合——引入的外部产品和团队如何与内部体系融合，如何在保留创新活力的同时实现管控，都是管理层面的重大挑战。
启示
齐鲁制药的转型案例为传统制造型企业提供了三点管理启示：第一，集采压力下的被动转型不如主动出击，应以明确的战略意图引领组织变革；第二，创新转型不必追求”从零开始”，通过BD引入外部创新可以实现跨越式发展；第三，资源分配要兼顾”守”和”攻”，以成熟业务的现金流支撑创新业务的探索。
更深一层来看，齐鲁制药的转型还涉及到一个中国制造业普遍面临的结构性问题——中等技术陷阱。许多中国企业在经历了从引进模仿到消化吸收的阶段后，陷入了比上不足、比下有余的尴尬境地：低端市场的利润被成本更低的竞争者侵蚀，高端市场的壁垒又难以突破。齐鲁制药选择以创新药和改良型新药为突破口，本质上是在打破中等技术陷阱——通过高投入的临床研究、高壁垒的剂型创新和高风险的BD交易，向价值链的上游攀登。
从行业竞争格局来看，齐鲁制药的转型还具有标杆效应。中国医药行业正在经历从”仿制为主”到”仿创结合”的深刻变革，恒瑞、石药、齐鲁等头部企业的转型路径各有不同。齐鲁选择以BD为突破口，体现了对自身资源禀赋的清醒认知——在原创研发能力尚待培育的阶段，通过外部引入成熟的在研品种，可以实现”站在巨人肩膀上”的跨越。但BD策略的长期可持续性取决于一个关键变量：引入的产品能否顺利实现商业化，以及产生的现金流能否反哺自主研发。如果这一闭环无法建立，BD模式就可能沦为一次性的财务操作。
值得补充的是，齐鲁制药的转型节奏也体现了中国企业特有的”务实创新”精神——不追求一步到位的颠覆式创新，而是通过BD引入、仿创结合、渐进升级的路径，在维持现金流稳定的前提下逐步提升创新能力。这种”小步快跑”的创新模式，可能比硅谷式的”颠覆式创新”更适合中国制造业的现实土壤。
其他思考
齐鲁的转型是否可持续？27亿元的BD投入需要相当长的时间才能通过销售收入回收，其间还面临研发失败、市场竞争加剧等风险。此外，从”仿制文化”到”创新文化”的转变并非一次BD交易可以完成，这可能是一个需要5-10年的漫长过程。管理层能否在这个过程中保持战略定力，将决定转型的最终成败。
关键词
企业转型、仿制药、创新药、BD策略、核心刚性、组织变革
资料
原文链接：https://www.rcbom.com/mgt/5714.html
