【经管大课堂·管理学原理】五粮液治理危机：两任董事长连续被查背后的公司治理系统性困局

案例背景

2025年至2026年间，中国白酒行业的龙头企业五粮液遭遇了一场深重的治理危机。五年之内，两任董事长——李曙光和曾从钦——先后因严重违纪违法被立案调查。李曙光于2017年出任五粮液集团董事长，主导了五粮液的”二次创业”，推动集团营收突破千亿大关，被视为五粮液发展史上的关键人物。曾从钦于2022年接棒，继续推进改革，但任期内五粮液与茅台的差距急剧扩大。两任掌舵人的相继”落马”，不仅震动了白酒行业，更将这家四川省属国企的治理缺陷暴露于聚光灯下。

治理危机在财务层面进一步发酵。2026年4月，五粮液发布会计差错更正公告，调减2025年前三季度营业收入303亿元。这一财务”洗澡”行为引发了市场的广泛质疑：如此大规模的会计差错是如何发生的？此前的财务报告是否存在系统性失真？在人事方面，新任董事长邓敏为化工系统出身的地方国资干部，缺乏白酒行业的专业背景。他面临的核心挑战极为严峻：核心产品普五市场价格出现”倒挂”——终端售价低于出厂指导价，经销商利益严重受损；五粮液品牌价值与茅台的差距从400亿元扩大到1300亿元以上；公司市值在五年间缩水约1万亿元；机构投资者持仓比例降至5年低点67.68%。这不仅是五粮液自身的危机，更是中国国企治理模式的一次压力测试。

核心分析

一、”一把手”权力集中与监督失灵：公司治理的结构性缺陷

五粮液两任董事长连续被查，是典型的公司治理失效案例。从治理结构上看，五粮液作为四川省属国企，其治理框架在形式上与现代公司治理的国际惯例并无二致——设有股东大会、董事会、监事会和经营管理层。但问题在于，”一把手”在企业中掌握了超越制度设计的实际权力。在白酒这类高度依赖品牌和渠道的行业，董事长的个人决策对企业的战略走向具有决定性影响，而这种不对称的权力集中恰恰为寻租行为提供了空间。

从委托代理理论的角度分析，国企治理面临独特的”双重代理”困境。第一重代理存在于”国家（人民）—国资监管机构—企业董事会”之间，代理链条过长导致初始委托人的监督动力衰减。第二重代理存在于”董事会—管理层”之间，当董事长事实上掌握了董事会和经营层的双重权力时，监督与执行合二为一，传统的制衡机制虚置。五粮液的案例表明，仅靠形式上的治理架构不足以约束”一把手”的权力，必须建立有效的”权力制约”机制——包括但不限于独立董事的实质性参与、监事会的独立监督权以及信息披露的刚性约束。两任董事长先后出现违纪违法，本身就说明在”第一次出事”之后，治理体系的自我修复能力远未到位。

二、会计差错更正：财务治理的深水区

2026年4月五粮液发布的会计差错更正公告，调减2025年前三季度营收303亿元，这一数字的规模之大令人震惊。会计差错更正本身并不必然意味着财务造假——企业在会计准则执行中发现前期处理不准确而进行追溯调整，是财务报告的正常机制。但303亿元的调整规模，已经远远超出了”差错”所能解释的范围，市场普遍质疑这更接近一次财务”大洗澡”——将历史上积累的问题集中释放，以便为新的管理层创造一张”干净的资产负债表”。

从公司治理的角度看，会计差错更正暴露了五粮液内控体系的深层漏洞。根据COSO内控框架，财务报告的可靠性依赖于控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督活动五个要素的协同运作。五粮液出现如此规模的会计差错，意味着至少在这五个要素中的一个或多个环节存在系统性失效。尤其值得关注的是，会计差错的发现发生在两任董事长被调查之后，这暗示了一个令人不安的可能性：在”一把手”权力不受约束时，内控体系可能被刻意绕过或压制。对于国企治理而言，这意味着不能仅依赖内部审计的独立运行，更需要外部审计的穿透式监督和监管部门的全覆盖监管。

三、危机中的领导力挑战：新任董事长的”三重门”

化工系统出身的邓敏在风雨飘摇之际出任五粮液董事长，他所面临的不是一场普通的领导力交接，而是”危局接盘”。分析其核心挑战，可以概括为”三重门”：治理修复之”门”、市场修复之”门”和组织修复之”门”。

治理修复是第一重也是最紧迫的挑战。两任董事长被查的阴影不仅影响了五粮液的声誉，更可能已经渗透到企业的决策习惯和行为规范中。邓敏需要做的不仅是”换将”，更是”换制”——重新建立董事会议事规则、强化内控体系、恢复独立董事和监事会的实质监督功能。这一过程本质上是权力的重新分配，必然会触动既有利益格局。市场修复是第二重挑战。普五价格倒挂意味着渠道信心正在流失，经销商如果无法通过销售五粮液产品获得合理利润，转向竞品将是合乎商业逻辑的选择。与此同时，品牌价值与茅台的差距从400亿扩大到1300亿以上，说明五粮液在高端市场的品牌势能正在加速衰减。组织修复是第三重也是最深层的挑战。五粮液拥有数万名员工，连续的治理动荡必然影响组织内的士气、信任和对未来的预期。一个背景为化工系统出身而非白酒行业专家的新任董事长，如何赢得组织内外的认同和追随，本身就是领导力面临的第一道考题。

管理启示

五粮液的治理危机为国企公司治理提供了深刻的管理启示。第一，治理架构的形式完整不等于实质有效。五粮液在形式上具备现代公司治理的所有要件，但两任董事长连续被查证明了”有制度无制衡”的治理空心化现象。公司治理的核心在于权力制衡机制能否真正运行，而非制度文本是否完备。第二，一把手的能力与品德同等重要。在国企”行政任命+市场化经营”的复合体制下，一把手既要有出色的经营能力，也需要经得起权力考验的个人操守。如何在前端（选拔）而非仅在后端（查处）解决这一问题，是国企治理的长期课题。第三，危机中的领导力交接需要系统性的”断舍离”。新任管理者不能仅满足于”平稳过渡”，而需要借危机之机推动深层次的制度重建。这既考验管理者的魄力，也考验国资监管机构的支持力度和容忍空间。

其他思考

1. 国企治理中”行政任命”与”市场化经营”之间存在内在张力。如何在确保国家股东权益的前提下，构建更加专业化和市场化的国企管理者选拔与激励机制？
2. 会计差错更正303亿元这一数据的出现，说明企业的内控体系在相当长的时间内处于失效状态。在国企治理框架下，如何设计独立于”一把手”的内控运行机制，使其在关键人物施压时仍能有效运转？
3. 新任董事长邓敏面临市场、治理、组织三重挑战。如果你是邓敏的”战略顾问”，你会建议他上任后的第一个100天优先处理哪三件事？理由是什么？

关键词：国企公司治理、领导力、内控体系、品牌管理
来源：经济观察网、每日经济新闻、第一财经 | 整理：经管大课堂