【经管大课堂·战略管理】零跑朱江明：自研自制学比亚迪，产品创新学iPhone

案例背景

2026年9月17日，零跑科技创始人、董事长、CEO朱江明在接受《每日经济新闻》采访时表示：“在自研自制方面，我觉得零跑跟比亚迪很像。”零跑从成立之初便选择了全域自研、深度自制的模式。他强调，零跑首先是一家研发主导的科技型企业：成立时的50人团队中有41名工程师；目前约1万名员工中有8500名研发人员，加上工厂约1000名工程师，工程师总数达9500名。但他同时重申制造的重要性——汽车行业毛利率较低，仅做研发、将制造外包的模式很难跑通，因此零跑要同时掌握研发与制造能力。

在9月16日的零跑技术日上，公司公布电池、电驱、智能辅助驾驶及整车架构等领域的多项进展：电芯产线投产，采用磷酸铁锂体系和卷绕工艺，产能可满足约50万至60万辆车的配套需求，自研电芯需要达到相较外采约10%的降本水平；面向海外需求发布MM-i多模混动电驱；LEAP 5.0整车架构以升顶、低地板等设计探索空间利用，提出“得房率超过100%”的目标。朱江明透露，计划于2027年四季度亮相并交付的第二品牌，希望像iPhone替代功能手机一样，通过功能整合与空间重构改变汽车的产品形态，围绕移动生活空间进行产品定义。此外，零跑与一汽、斯特兰蒂斯开展平台级合作，成套提供电池包、电驱、控制器和车灯等核心零部件。

核心分析

一、纵向一体化理论：自研自制的边界条件

从交易成本理论与纵向一体化理论看，企业是否自制取决于资产专用性、交易频率与不确定性。汽车业毛利率低、产品迭代快，若核心零部件完全依赖外部供应商，整车企业容易在成本、品质与供应安全上受制于人——这正是朱江明所言“仅做研发很难跑通”的理论基础。但纵向一体化也有代价：重资产、低柔性、需求波动下的产能闲置。零跑的解法是“部分自制、部分外采”：朱江明明确表示，自研与供应商合作没有本质冲突，以电池为例，若全部产能自担，面对需求变化就难以“削波填谷”。这体现了现代一体化理论的核心——一体化的程度应服务于品质、成本与交付的平衡，而非追求自产比例本身。

二、动态能力与“端到端拉通”的组织保障

动态能力理论认为，企业在快速变化环境中，竞争优势来自整合、构建与重构内外部资源的能力。零跑强调各产品线从规划、开发到制造、交付的“端到端拉通”，使研发团队的职责延伸至质量、交付与最终产品竞争力，这正是将静态的技术资源转化为动态竞争能力的组织机制。其自研零部件的准入标准——品质首先优于供应商、其次成本更优——为一体化设定了清晰的能力门槛，避免了“为自制而自制”的陷阱。通过与一汽、斯特兰蒂斯的平台级合作，零跑的自研制造体系进一步外溢为对外零部件供应能力，形成新的收入来源与规模经济，体现了能力的可延展性。

三、产品创新战略：iPhone式重构与第二曲线布局

朱江明提出产品创新学习iPhone，其内涵是：iPhone并非发明了手机，而是通过功能整合（电话、相机、电脑合一）与交互重构（触屏替代键盘）重新定义了产品形态。零跑第二品牌围绕移动生活空间定义汽车——办公、露营、咖啡厅等场景集成，整车、电子、电驱、电池四条产品线从底层软硬件架构上协同——本质是试图完成从“交通工具”到“第三生活空间”的品类重构。同时，其对创新投入保持纪律性：近期不将人形机器人作为重点，理由是商业模式和应用场景仍有待探索，机器人应从需要完成的工作出发选择更简单、成本更低的路径。这种“想做”与“该做”的区分，体现了资源配置上的战略聚焦，而非追逐热点。

管理启示

其一，垂直整合没有标准答案，自制与外采的比例应基于资产专用性与能力比较动态调整，核心是让每一项自制都通过“品质与成本双优”的检验。其二，研发与制造的深度耦合是低毛利行业突围的关键，组织上的“端到端拉通”比技术上的全域自研更难也更重要。其三，产品创新的最高层次是品类重构，企业应在技术成熟前提前定义下一代产品形态（如移动生活空间），为第二曲线预留通道。其四，规模扩张后更要居安思危——朱江明强调把宏观环境、地缘政治、行业趋势纳入战略判断，提前谋划，这提醒管理者：战略的前瞻性来自对不确定性的主动管理，而非对当前成功的路径依赖。

其他思考

1. 零跑的“类比亚迪”垂直整合模式与理想的“围绕家庭场景定义产品”模式，在15万至30万元价格带的竞争中各自的优势边界在哪里？
2. 电芯自研自产需要巨量资本开支，当行业价格战持续、产能过剩时，这一布局是护城河还是包袱？
3. 如果汽车真的演变为“移动生活空间”，现有的品牌、渠道与盈利模式需要发生哪些根本性改变？

关键词：垂直整合、全域自研、产品创新、动态能力、第二曲线
来源：每日经济新闻（对话零跑汽车朱江明专访） | 整理：经管大课堂