事件与实践
2026年7月31日，深高速前董事长徐恩利正式出任万科核心管理层，引发市场高度关注。万科作为中国房地产行业的标杆企业，近年来面临前所未有的流动性危机和经营困境。徐恩利在深高速任内以”控亏减亏”著称，其到任万科后明确将控亏、减亏作为核心经营目标。这一人事变动不仅是万科管理层更迭，更是中国房地产行业深度调整期的标志性事件——传统”高杠杆、高周转”模式彻底终结，行业进入”生存优先”的新阶段。新管理层面临的挑战包括：如何处置存量资产、如何恢复市场信心、如何在保交付与降杠杆之间取得平衡。
分析
一、危机领导力与变革管理
徐恩利上任万科是典型的危机情境下的领导力更替。根据科特的八步变革模型，危机中的领导力首要任务是”建立紧迫感”。万科的流动性危机已经天然创造了这种紧迫感，新领导者的任务是将危机感转化为行动力。徐恩利在深高速的经验显示，他擅长在资源约束下做出艰难决策——剥离非核心资产、优化债务结构、聚焦核心业务。这与”转型型领导力”理论一致：在危机中，员工需要的不是温和的安抚，而是清晰的方向和果断的行动。但危机领导力也有风险：过度集权可能抑制组织内部的创新活力，短期”止血”措施可能与长期发展需要产生冲突。
二、组织韧性与企业文化
万科曾以”规范化、透明化”的企业文化著称，王石时代的”职业经理人制度”被视为中国公司治理的典范。然而，在行业剧变和组织危机中，这种文化是否还能支撑组织韧性？根据组织韧性的”吸收-适应-转型”三阶段模型，万科目前处于”适应”阶段——需要在保持核心价值的同时调整经营模式。郁亮时期提出的”活下去”口号已经为组织心态转变做了铺垫，徐恩利需要在此基础上重建信心。企业文化在危机中的最大风险不是”变”，而是”乱”——价值观的摇摆会让员工无所适从。新领导者需要在”变”与”不变”之间划定清晰边界：经营策略可以大刀阔斧调整，但诚信底线和客户至上的价值观不能动摇。
三、公司治理与利益相关者管理
万科的危机不仅是经营危机，更是治理危机。从”宝万之争”到深圳地铁入主，万科的股权结构经历了深刻变化。徐恩利的任命背后，是深圳国资作为大股东的意志体现。这引发了一个治理问题：在国资背景管理层主导下，如何平衡股东利益、债权人利益、业主利益和员工利益？根据弗里曼的利益相关者理论，企业在危机中不能仅考虑股东回报，而需要构建”利益相关者价值共创”框架。万科的保交付任务直接关系到数十万业主利益，债务重组关系到金融机构稳定，员工安置关系到社会稳定。新管理层需要在多重利益约束下寻找最优解，这考验的不仅是经营能力，更是政治智慧和社会责任感。
启示
万科的案例为危机中的组织管理提供了重要启示：第一，危机领导力的核心不是”救火”而是”方向”——在混乱中建立秩序、在不确定性中提供确定性；第二，组织文化是危机中最宝贵的无形资产，它决定了组织在压力下是否会”散架”；第三，大型企业的危机管理本质上是多利益相关者博弈，需要超越”股东利益至上”的思维框架。对于其他面临转型压力的企业，万科的教训是：在顺境中建立的组织能力，在逆境中可能完全不适用，组织必须保持持续变革的能力。
其他思考
- 徐恩利从基础设施行业（深高速）跨入房地产行业（万科），跨行业领导者在危机情境下有何优势和劣势？
- 万科的”职业经理人文化”在国资主导的新治理结构下将如何演变？这种演变对其他混合所有制企业有何借鉴？
- 房地产行业的”高杠杆模式”终结后，新管理层应如何重新定义万科的商业模式和核心竞争力？
关键词：危机领导力、组织韧性、公司治理、万科
来源：每日经济新闻 | 整理：经管讲堂
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