【经管讲堂·管理学原理】三大航二季度亏损逾百亿：成本冲击下的组织韧性与变革之道

三大航二季度亏损逾百亿：成本冲击下的组织韧性与变革之道

案例背景

2026年7月15日，国内五大上市航司半年度业绩预告全部出炉，数据令人触目惊心。一季度还合计盈利超48亿元的三大国有航司，二季度全线转亏，单季亏损合计超过130亿元。其中南航二季度预估亏损约52亿元，国航约41亿元，东航约37亿元，吉祥航空与华夏航空两家民营航司亦终结盈利态势陷入单季亏损。业绩反转的核心诱因是2026年2月28日美以伊冲突爆发，霍尔木兹海峡通行能力大降，国际油价持续攀升，航油成本骤增直接侵蚀利润。

值得注意的是，国内航司燃油套保比例普遍低于20%，远低于欧美航司50%以上的常规水平，对冲效果有限。与此同时，航司面临「定价周期慢、成本变化快」的时间错配——机票定价通常需提前约90天规划发布，而燃油成本几乎每周随油价变动，往往票已定价开售，油价又涨，利润空间被不断压缩。暑运开局亦不容乐观，第一周全民航执行客运航班超11.4万架次，同比下降2.6%，旅客运输量1562万人次，同比下降1.3%。当前84%的高位客座率并非需求火爆，而是航司主动收缩运力所致。面对困境，三大航在加码国际航线、推进「航空+」跨界融合、成立区域分公司等方面加速组织变革，但三季度旺季收益恐仍不足以弥补二季度亏损。

核心分析

一、成本管控体系的脆弱性与风险对冲缺失

三大航二季度巨亏暴露出成本管控体系的系统性脆弱。航油成本占航司运营成本约三成，是最大单一成本项，但国内航司套保比例长期偏低，在油价剧烈波动时几乎「裸奔」。管理学原理指出，企业的风险管理体系应覆盖识别、评估、对冲和监控全链条，而非仅依赖事后涨价转嫁。国内航司套保不足的原因复杂——既有国企考核机制对衍生品亏损的审慎，也有人才储备不足。但客观结果是，当外部冲击到来时，组织缺乏缓冲垫，只能以巨额亏损消化风险。这启示企业：成本管控不能止于内部节流，必须构建包括金融工具在内的立体化风险对冲体系，将「不可控的外部成本」转化为「可管理的对冲头寸」。

二、定价机制与成本波动的组织响应错配

「定价周期90天、成本变动每周」的时间错配，本质上是组织响应速度与市场变化节奏不匹配的问题。航司的收益管理高度依赖提前定价模型，但油价的高频波动使模型失灵。管理学中的「感知—响应」能力理论强调，组织应缩短从环境变化到决策调整的反馈回路。三大航在此次危机中的响应偏慢，部分原因是组织层级冗长、跨部门协同不足——市场定价、燃油采购、运力调度分属不同体系，难以快速联动。东航上半年新开国内航线41条、加密65条并成立新疆分公司，显示其正在通过组织结构调整提升敏捷性，但整体上传统航司的科层制架构仍难以适应高频波动的成本环境，需要向更扁平、数据驱动的决策机制演进。

三、主动收缩运力与战略转型的辩证关系

三大航在亏损压力下主动缩减运力、停售不赚钱的国际航线，短期内虽牺牲规模，但客观上维持了84%的高客座率，避免了更惨烈的价格战。这体现了管理学中「战略性收缩」的智慧——在逆境中主动做减法，以保现金流和运营效率为优先。与此同时，三大航并未一味退守，而是密集新开20条国际航线，重点布局欧洲直飞（因中东冲突导致中转客流转移），并推进「航空+」文旅融合。这种「防守中有进攻」的策略，反映出管理层在短期生存与长期布局间的平衡。但新航线尚需市场培育期，短期内利润贡献有限，如何控制扩张节奏、避免在亏损周期中过度消耗资源，是组织变革节奏把控的关键考验。

管理启示

三大航的亏损困局为大型企业提供了关于组织韧性的深刻一课。第一，风险对冲不是可选项而是必修课——当核心成本项波动幅度远超组织承受力时，缺乏金融对冲就等于将命运交由外部环境，企业必须建立覆盖采购、套保、定价联动的立体成本管理体系。第二，组织响应速度应与外部环境波动频率匹配，传统航司的科层制决策链条在高波动时代显得笨重，应借助数据中台和跨部门敏捷小组缩短感知—决策—执行的回路。第三，逆境中的战略选择应兼顾防守与进攻：主动收缩保现金流是理性之举，但完全退守会丧失长期竞争力，关键是在收缩核心亏损业务的同时，精准投入具有结构性增长潜力的新市场。三季度旺季能否实现修复，不仅取决于油价回落，更取决于组织变革能否真正落地。

其他思考

1. 国内航司燃油套保比例偏低的原因是什么？国企治理机制与金融风险管理之间应如何平衡？
2. 「定价周期慢、成本变化快」的错配在其他行业是否也存在？企业应如何构建敏捷的定价响应机制？
3. 在亏损周期中主动收缩运力与扩张国际航线并行，这种「防守中有进攻」策略的风险与收益如何评估？

关键词：三大航、成本管控、风险对冲、组织韧性、定价机制、战略收缩
来源：21世纪经济报道、腾讯新闻、澎湃新闻（2026年7月15日） | 整理：经管讲堂