【经管讲堂·管理学原理】房企跨界算力中心：组织能力重构与人才管理的转型挑战

房企跨界算力中心：组织能力重构与人才管理的转型挑战

案例背景

2026年，房地产企业转型算力基础设施赛道已成产业热潮。7月8日，德祥地产披露通过收购PYI Investment权益，间接参与江苏南通如东小洋口片区绿色算力中心开发，将整合土地、绿电、地热制冷与算力客户资源，打造长三角绿色算力承载平台。此前，粤港湾控股仅用150天完成从传统地产商到AI算力服务商的赛道切换，2025年5月更名为「粤港湾智算」，算力业务贡献营收6.17亿元，占总营收61%，年内股价涨幅一度超300%。大名城则于2024年率先入场，智算中心首期配备英伟达H800服务器、提供2000P算力，但随后将业务模式由重资产建设转向轻资产运营。

资本市场对「房企+算力」故事热情高涨——算力资产被视为具备长期合约、现金流稳定、抗周期的优质资产，享有更高估值，房企也因此更容易获得融资。然而跨界转型并无捷径。从建设数据中心到采购GPU、客户获取、集群运维、电力保障和增值电信资质，每个环节都需要全新的能力体系。大名城财报显示，截至2025年6月底算力业务收入仅977.78万元，而同期房地产板块营收达15.79亿元，新业务仍处培育期。万通发展最初计划收购光模块企业索尔思光电，推进近一年后终止，后转向PCIe交换芯片企业数渡科技，折射出转型路径的反复试错。对多数房企而言，从「卖房子」到「卖算力」不是经验复制，而是组织能力的彻底重构。

核心分析

一、跨界转型中的人才结构断层与引进策略

房地产与算力是两套完全不同的能力体系：前者核心能力在土地获取、工程建设和销售回款，后者核心能力在芯片选型、集群架构、算力调度和客户运营。房企转型算力首先面临的是人才断层——既懂AI基础设施又懂商业化运营的复合型人才极度稀缺。粤港湾智算的破局之道是收购天顿数据，直接获得其已建成的3万机架、42000P算力规模及200余家头部客户资源，本质上是「买团队」而非「建团队」。大名城则选择逐步由重资产转向轻资产运营，降低对深度技术人才的依赖。管理学原理表明，跨界转型的人才获取有三种路径：外部收购、内部培养和市场化引进，各有利弊。房企应根据转型深度选择组合策略，但无论哪种路径，建立能留住核心技术人才的激励机制是前提——算力行业人才薪酬体系与房地产行业差异巨大，沿用旧薪酬框架将无法吸引和留住关键人才。

二、组织架构与决策机制的适应性调整

房地产开发是项目制、周期性的重资产运作，决策链条围绕「拿地—开发—销售」展开；算力运营是服务制、持续性的轻资产运作，决策逻辑围绕「客户需求—算力配置—运维保障」。两种业务模式对组织架构的要求截然不同。德祥地产提出「数字基建+资产管理」双轮驱动模式，实质上是承认两种业务需要并行的组织架构而非简单替代。管理学中的「双元组织」理论恰适用于此：企业应在一个组织内同时管理探索性新业务（算力）和利用性现有业务（地产），二者各有独立的考核体系、人才通道和决策机制。若强行用房地产开发的管理逻辑套用算力业务，必然导致决策迟缓、人才流失。粤港湾智算将公司更名并全面转向算力，是更彻底的「断裂式转型」，风险更高但组织冲突更小。

三、核心能力沉淀与「重资产」到「轻资产」的路径博弈

大名城从重资产建设转向轻资产运营的调整，折射出房企在算力转型中的路径博弈。重资产模式（自建数据中心、采购GPU）门槛高、投入大、回报慢，但能掌控核心资源；轻资产模式（算力服务运营）更灵活但技术壁垒薄、易被替代。德祥地产管理层认为，未来AI算力中心的核心稀缺资源并非单纯GPU，而是整合土地、电力、冷却、网络、客户与运营的一体化基建平台——这恰恰是房企的潜在优势所在。管理学原理指出，企业转型应寻找新旧能力之间的「桥接点」，而非完全另起炉灶。房企在土地获取、能耗指标对接、工程建设方面的经验，与算力中心的物理基础设施需求存在天然契合，真正的挑战在于在此基础上叠加算力运营的软能力。能否在重资产经验与轻资产运营之间找到平衡，决定了房企转型的成败。

管理启示

房企转型算力中心是传统企业跨界科技赛道的典型案例，其核心启示在于：转型不是业务标签的更换，而是组织能力的系统性重构。第一，人才是一切转型的前提，房企必须重新设计匹配科技行业的薪酬激励体系，通过收购、引进、培养的组合策略弥补人才断层，避免用房地产的薪酬框架管理算力人才。第二，组织架构应适应新业务的决策逻辑，双元组织模式允许新旧业务并行运行、独立考核，比强行整合更有效。第三，转型路径应在「重资产经验」与「轻资产能力」之间寻找桥接点，房企的土地、能耗、工程优势与算力基础设施存在物理层面的契合，关键是在此基础上叠加算力运营的软件能力。资本市场的热情是一把双刃剑——它为转型提供了融资便利，但也容易让企业误把估值上涨当作转型成功，忽视组织能力建设的漫长与艰辛。

其他思考

1. 房企转型算力中心，应选择「收购成熟团队」还是「自建能力体系」？两种路径的适用条件分别是什么？
2. 「双元组织」模式在房地产与算力并行运营中如何落地？两类业务的考核体系和人才通道应如何差异化设计？
3. 资本市场对「房企+算力」概念的高估值是否可持续？企业如何避免被估值幻觉驱动而忽视组织能力的实质建设？

关键词：房企转型、算力中心、人才管理、组织能力、双元组织、跨界转型
来源：证券时报、华夏时报、腾讯新闻（2026年7月） | 整理：经管讲堂