【经管讲堂·战略管理】山东重工四大战略转型——全球化阶段的逆势增长

案例背景

2026年7月，山东重工集团发布上半年经营数据：实现营业收入3319亿元，同比增长16.6%，利润总额同比增长23.4%。在全球制造业面临地缘政治动荡、供应链重构与能源转型三重压力的背景下，这一成绩尤为瞩目。作为中国装备制造领域的龙头企业，山东重工旗下拥有潍柴动力、中国重汽、中通客车、山推股份等多家上市公司，业务覆盖动力系统、商用车、工程机械、智能物流等多个板块，员工总数超过15万人。

山东重工的逆势增长并非偶然。自2023年起，集团董事长谭旭光便明确提出「全球化、绿色化、数智化、生态化」四大战略转型方向，要求所有业务板块围绕这四条主线推进深度变革。全球化方面，集团在东南亚、中东、非洲、拉美等「一带一路」沿线市场加速布局本地化制造和销售网络，海外收入占比从2022年的28%提升至2026年上半年的41%。绿色化方面，潍柴动力率先完成氢燃料电池发动机的商业化量产，并在山东、内蒙古等地建设了多座加氢站示范项目。数智化方面，集团投入超过60亿元建设工业互联网平台，实现了从研发设计、采购生产到售后服务全链条的数字化贯通。生态化方面，山东重工通过与宁德时代、华为、百度等跨界合作伙伴的战略联盟，构建了覆盖「车-路-云-网」的智慧交通生态系统。四大战略转型协同推进，形成了「1+1+1+1>4」的战略合力。

核心分析

一、全球化战略与企业国际化阶段理论的印证

山东重工的全球化路径呈现出清晰的三阶段演进特征，与Uppsala国际化过程模型高度吻合。第一阶段（2015-2020年）为「出口导向期」，集团主要通过贸易出口方式进入海外市场，风险较低但市场渗透深度有限。第二阶段（2021-2024年）为「本地化扎根期」，集团在泰国、印尼、巴西、尼日利亚等国建立KD工厂和合资企业，从「产品销售」升级为「产能输出」。第三阶段（2025年至今）进入「全球化运营期」，集团开始构建全球研发体系和跨区域供应链网络，在德国慕尼黑和日本东京设立海外研发中心。这一路径印证了Johanson和Vahlne提出的「心理距离」概念——企业国际化倾向于先进入心理距离较近的市场，随着经验和知识的积累逐步向心理距离较远的市场拓展。山东重工通过「一带一路」沿线市场作为跳板，有效降低了文化、制度和地理距离带来的不确定性，同时利用中国在基础设施建设和装备制造领域的系统性竞争优势，实现了从「中国制造出口」到「中国能力输出」的战略跃迁。

二、绿色化转型：基于资源基础观的可持续竞争优势构建

从Barney的VRIN框架来看，山东重工的绿色化转型正在构建符合「有价值（Valuable）、稀缺（Rare）、难以模仿（Inimitable）、不可替代（Non-substitutable）」标准的可持续竞争优势。潍柴动力在氢燃料电池领域的技术积累超过15年，累计投入研发资金逾200亿元，形成了包括膜电极、双极板、电堆集成在内的核心专利池，具备明显的因果模糊性和路径依赖性，竞争对手难以在短期内复制。更重要的是，集团将绿色化嵌入全产业链——从上游的绿色供应链管理到下游的新能源产品矩阵，形成了系统性的绿色竞争壁垒。这种「全链条绿色化」战略超越了单一产品的技术竞赛，上升到产业生态系统层面的竞争。根据Teece的动态能力理论，山东重工通过持续的技术预研和战略投资，构建了感知（Sensing）、捕捉（Seizing）和转型（Transforming）三大动态能力，使其在碳达峰碳中和政策窗口期能够快速调整资源配置，抢占了绿色装备市场的先发优势。

三、数智化与生态化的战略协同：商业生态系统理论的实践

山东重工的数智化和生态化转型并非两条平行线，而是深度交织的战略组合拳。数智化为生态化提供了连接和协同的技术底座，生态化为数智化提供了丰富的应用场景和数据资源。这种双螺旋结构体现了James Moore商业生态系统理论的核心思想——在数字化时代，竞争已经从「企业对企业」升级为「生态系统对生态系统」。山东重工通过投资建设工业互联网平台，将供应链上下游的3000多家中小企业接入统一的数字生态系统，实现了订单协同、质量追溯、产能共享和金融赋能。同时，集团与华为合作开发车载操作系统，与百度合作研发自动驾驶技术，与宁德时代共建电池回收体系，形成了跨越制造业、ICT、能源三个产业的超级生态网络。从平台经济学的视角分析，这种跨界生态布局产生了显著的网络效应：每增加一个生态参与者，整个系统的价值呈非线性增长。山东重工作为生态的「核心企业」，通过制定技术标准和交易规则，获取了「生态租金」——即源于网络地位而非传统市场竞争的超额利润。

管理启示

山东重工的案例为大型制造企业的战略转型提供了三个可迁移的管理学原理。第一，多元化战略转型需要「协同一致性」——即各项转型举措之间应形成相互强化的闭环，而非各自为战。山东重工的四大转型以数智化为纽带，将全球化、绿色化和生态化串联为一个有机整体，实现了资源投入的乘数效应。第二，战略转型的节奏感至关重要。集团遵循「先立后破」的原则，在传统业务仍保持盈利能力时就开始布局新业务，避免了「创新者困境」中常见的自我蚕食焦虑。这与Christensen提出的「颠覆性创新」理论形成互补——大型企业可以通过设立独立的战略业务单元来培育新能力，而非试图在原有组织架构内完成转型。第三，战略联盟管理能力正在成为企业核心竞争力的一部分。山东重工与华为、宁德时代等跨界伙伴的合作表明，在技术融合加速的时代，没有一家企业可以独自完成全产业链的布局，「开放创新」和「生态合作」正在取代「封闭自研」成为新的竞争范式。

其他思考

1. 山东重工的四大战略转型需要巨额资金投入，在当前地方政府债务压力较大的背景下，集团的融资结构和财务可持续性面临哪些潜在风险？如何在战略进取与财务稳健之间取得平衡？
2. 全球化战略面临越来越复杂的地缘政治环境——欧美国家的贸易壁垒、技术封锁和投资审查日趋严厉。山东重工应如何调整其全球化路径，在「一带一路」市场和发达国家市场之间进行战略取舍？
3. 在构建产业生态的过程中，山东重工作为「核心企业」承担了基础设施建设和规则制定的角色，但也可能引发合作伙伴的依赖性和议价权丧失。如何在「生态领导力」和「合作伙伴自主性」之间建立健康的权力平衡？

关键词：战略转型、全球化布局、绿色制造、数智化、商业生态系统
来源：山东重工集团2026年半年度经营报告 | 整理：经管讲堂