案例背景
2026年6月，多起行业竞争事件引发了关于品类竞争的深度思考。在即时零售领域，淘宝闪购公开回应遭同行”长期有组织造谣”，美团、淘宝闪购、京东外卖三足鼎立的竞争格局日趋白热化。在餐饮连锁领域，百胜中国12亿美元收购必胜客中国内地所有权，进一步强化了在披萨品类的竞争地位。而在更广的消费领域，”购物节脉冲式营销”的不可持续性引发热议——品牌方深刻感受到，”绝大部分销售额都是打折产生的”，正常标价很难卖出商品。
这些看似分散的事件，本质上都指向同一个营销命题：在高度同质化的市场竞争中，品牌如何跳出价格战的泥潭，通过品类创新和定位差异化建立真正的竞争壁垒？这是自阿尔·里斯和杰克·特劳特提出”定位”理论以来，营销界始终未解的核心命题。
核心分析
一、品类竞争的”红海-蓝海”动态：从零和博弈到价值创造
W.钱·金和勒妮·莫博涅的”蓝海战略”理论指出，企业应该从激烈竞争的”红海”转向创造新需求的”蓝海”。但在现实商业中，”蓝海”往往转瞬即逝——一旦某一品类被证明有利可图，竞争者蜂拥而至，”蓝海”迅速变”红海”。即时零售就是一个典型：当美团验证了”30分钟送达”的需求后，淘宝闪购、京东外卖迅速跟进，三家在几乎相同的品类上展开贴身肉搏。品类竞争的关键不在于”避开竞争”，而在于在红海中建立不可复制的差异化。大卫·艾克（David Aaker）的品牌资产理论强调，”品牌忠诚度”是品牌资产的核心维度——当三家外卖平台的价格趋同时，消费者选谁？答案在于谁率先建立了”心智关联”——”点外卖用美团”或”即时零售上淘宝闪购”——这种心智关联一旦建立，就形成了强大的品牌护城河。
二、”价格战”的囚徒困境与破局之道
“购物节脉冲式营销”的本质是全行业的”价格战囚徒困境”。假设A和B两家品牌：如果双方都不打折，各自以正常价格获得正常利润；如果A打折B不打，A抢走B的份额；如果双方都打折，价格下降但份额不变——结果全行业利润被压缩。博弈论的”重复博弈”研究表明，当博弈无限重复时，合作策略（如”你不动我不动”）可能成为均衡。但要跳出现实中的价格战，需要”破局者”——一个敢于率先停止打折并用其他方式创造价值的品牌。苹果从不参与价格战（iPhone几乎不打折），但它通过创新和生态锁定维持了定价权。迈克尔·波特指出，”成本领先”和”差异化”是两种基本竞争战略，但大多数企业犯的错误是”卡在中间”——既没有足够的成本优势可以持续打价格战，又没有足够的差异化可以停止打价格战。
三、品类创新的”加减乘除”法则
打破品类竞争僵局的方法之一是”重新定义品类”——不从现有品类中切蛋糕，而是创造一个新蛋糕。品类创新可以概括为”加减乘除”四法：”加”——在现有品类上增加新价值维度（如瑞幸的”咖啡+数字化体验”）；”减”——去掉品类中消费者不需要的元素（如廉价航空去掉餐饮和托运）；”乘”——将两个不相关品类嫁接创造新品类（如泡泡玛特的”玩具+收藏+惊喜”）；”除”——将一个品类细分为更精准的子品类（如lululemon的”瑜伽服”从运动服品类中分离）。百胜中国收购必胜客后，有机会在披萨品类中进行”加减乘除”创新——例如”披萨+中式口味”（乘），”轻食披萨”细分（除），在竞争激烈的餐饮市场找到蓝海空间。
管理启示
品类竞争和定位差异化给营销管理者三点启示：第一，”差异化”不是口号而是能力——真正的差异化来自于”做得到而别人做不到”的事，而非”说得出而别人说不出”的话。第二，跳出价格战的关键是”换维度竞争”——不要在价格维度上与对手比”更低”，而要在品质、体验、情感等维度上比”更好”。第三，品类创新比市场份额更重要——与其在存量市场里争得头破血流，不如花精力创造一个属于自己的增量市场。
其他思考
- 在AI技术可以快速复制产品特性的时代，”差异化”还能维持多久？什么才是”不可复制的差异化”？
- 中国市场的”内卷”文化是否让企业过度关注竞争对手而非消费者？”竞争导向”和”顾客导向”的平衡点在哪？
- 从产业经济学角度：当一个行业只剩两三家巨头时，”默契合谋”是否会自然地终结价格战？监管应如何应对？
关键词：品类竞争、定位差异化、价格战、蓝海战略
来源：每日经济新闻、经济观察网 | 整理：经管讲堂
原文链接：https://www.rcbom.com/mkt/2649.html
