【经管讲堂·管理学原理】清明上河园IPO：游客近千万为何利润下滑？——组织效能与人才管理之困

案例背景

2026年6月，清明上河园景区运营方清园股份冲刺港股IPO。招股书披露了一个引人深思的数据矛盾：2023年至2025年，景区接待游客量从数百万持续攀升至近千万，但净利润却出现下滑趋势。游客量增长与利润下降的”剪刀差”现象，引发了市场对文旅企业盈利模式和运营效率的深度关注。

清明上河园以宋代张择端名画为蓝本建设，是国内知名的大型文化主题公园。在文旅消费升温的大背景下，游客量的持续增长本是积极信号，但利润的下滑却暴露出景区在成本管控、收入结构和组织效能方面可能存在深层次问题。本案例从管理学视角剖析文旅企业”增量不增效”背后的组织管理逻辑。

核心分析

一、组织效能与规模不经济

从组织效能理论来看，清明上河园面临的”增量不增效”困境，本质上是规模扩张超过了组织管理能力的承载边界。游客量增长带来了运营成本的快速攀升——包括人力成本、维护费用、安保支出等——但收入端的增长未能同步覆盖成本增加。这种现象在管理学中被称为”规模不经济”。

具体而言，景区在游客高峰期需要大量临时人员，人力成本呈刚性上升；同时，大客流对设施损耗加剧，维护成本随之增加。如果景区的票价体系和二次消费收入未能随客流增长而同步提升，就会出现”越忙越不赚钱”的困局。这要求管理者重新审视成本结构，寻找收入增长的第二曲线。

二、人才结构与服务质量博弈

文旅企业的核心竞争力在于服务体验，而服务体验的关键在于人才。清明上河园在游客量快速增长的过程中，可能面临专业人才供给不足的问题。大量使用临时工和季节性员工，虽然可以应对客流波动，但会牺牲服务一致性和品牌体验质量。

从人力资源管理的角度，景区需要在”人力成本控制”与”服务质量保障”之间找到平衡。一种可行的路径是：建立核心员工（景区运营、文化讲解、安全管理）与灵活用工（餐饮服务、保洁等）的双层人才结构，通过数字化工具提升人效。同时，培养”文化体验师”等专业人才，提升景区的文化附加值和客单消费。

三、盈利模式创新与组织变革

清明上河园的利润下滑也反映了传统门票经济模式的局限性。在文旅行业转型升级的大背景下，景区需要从”门票依赖”向”综合消费”转型，发展夜游经济、文创产品、沉浸式体验等新业态。这要求组织架构进行相应调整，设立专门的创新业务部门，赋予其足够的资源和决策自主权。

从钱德勒（Chandler）的”结构追随战略”理论来看，组织架构必须服务于战略转型。如果清明上河园希望从单一景区运营向文旅综合服务商转型，就需要在组织层面进行变革：设立文创事业部、数字化运营中心、会员管理平台等新组织单元，并建立与之匹配的考核激励机制。

管理启示

本案例的管理启示在于：企业增长不能仅看”量”的增长，更要关注”质”的提升。当规模扩张带来边际利润下降时，管理者需要警惕”规模陷阱”——即盲目追求规模而忽视组织效能的改善。文旅企业尤其需要在人才结构优化、盈利模式创新和组织架构变革三个维度同时发力，才能实现可持续增长。IPO不仅是融资手段，更应成为推动组织升级的契机。

其他思考

1. 清明上河园应如何设计票价体系和二次消费产品，才能在游客量增长的同时实现利润同步提升？
2. 文旅企业的季节性用工模式如何与服务质量保障相协调？有哪些最佳实践可借鉴？
3. 在数字化转型背景下，景区如何利用技术手段提升组织效能和游客体验？

关键词：组织效能、人才管理、盈利模式
来源：经济观察网 | 整理：经管讲堂