案例背景
据经济观察网报道，今年车市进入前三季度”期中考”节点，在已公布年度销量目标的17家车企中，仅极氪的销量目标完成率达到预期进度，其余16家均未能跟上目标节奏。这一结果颇具冲击力：在新能源汽车渗透率持续攀升、市场总量仍在增长的背景下，绝大多数车企却未能兑现年初设定的销量承诺。销量目标完成情况向来是观察汽车行业竞争格局的窗口——目标设定本身反映企业对市场增速、自身产品周期与竞争态势的判断，目标完成率则检验这一判断是否成立。
值得注意的是，目标失守并非全然源于市场疲软。多家企业的实际销量同比仍在增长，只是没有达到年初设定的高增长预期。换言之，问题不在于”没有增长”，而在于”增长没有达到承诺的速度”。这种普遍性的目标偏差，指向的是行业性的预期管理失灵与产能规划失衡：当绝大多数企业都在年初给出乐观指引，而实际结果集体偏离，就应当追问的不是个别企业的执行力，而是整个行业的目标生成机制出了什么问题。
核心分析
一、目标设定理论的边界：当「挑战性目标」异化为扭曲机制
洛克与莱瑟姆（Locke & Latham）的目标设定理论（Goal-Setting Theory）是管理学中实证支持最充分的激励理论之一：具体而有难度的目标，配合目标承诺、及时反馈与足够的能力，能够显著提升绩效。这一理论被广泛应用于MBO、KPI、OKR等管理实践，也是车企年初设定高目标的合理性来源——一个更具挑战性的目标确实能激发组织潜能。但该理论的成立依赖若干前提：目标必须被组织成员真正接受（目标承诺）、必须有及时反馈、必须具备完成任务的能力、且外部环境不能剧烈波动。当这些前提被打破，高目标就会从激励工具异化为扭曲机制。古德哈特定律（Goodhart’s Law）对此有精辟概括：当一项指标成为目标时，它就不再是一个好的指标。在汽车行业，这一异化表现为多种形式：为冲量向经销商压库、年底集中开票、以牺牲单车毛利换取销量、将资源过度集中于走量车型而忽视品牌建设。短期销量数字达标了，渠道健康度、价格体系与品牌资产却被透支。更值得警惕的是”承诺升级”（Escalation of Commitment，Staw，1976）：当决策者面对明确的负面反馈时，出于自我辩护、沉没成本谬误与组织惯性，反而会向已显失败的方向追加投入。年初公布的高目标一旦成为对外承诺——面向投资者、合作伙伴、产业链与公众，中途修正的心理与声誉成本极高，企业往往选择”硬扛”而非承认判断失误。这提示管理者：目标管理应当区分”承诺型目标”（对外披露、刚性考核）与”预测型目标”（内部滚动修正、用于资源配置），并保持后者的动态调整机制；同时应把预算管理中的”预算松弛”（budgetary slack）与”棘轮效应”（本年超额完成导致次年目标被抬升）纳入制度设计考量，否则目标体系会逐步丧失信息价值。
二、产能规划的囚徒困境：过度进入与价格战的产业逻辑
目标失守的另一面是产能过剩。为匹配高增长目标，车企纷纷扩建产能；当多数企业同时高估市场，行业层面的产能扩张就会系统性超出实际需求。曼昆与温斯顿（Mankiw & Whinston，1986）提出的”过度进入定理”（Excess Entry Theorem）指出：在存在规模经济与产品差异化的寡头市场中，由于企业只考虑自身利润、不考虑进入对在位者利润的”窃取效应”（business-stealing effect），自由进入条件下的企业数量会超过社会最优水平。产能具有极强刚性——一旦投产，折旧、人工、设备维护等固定成本便成为沉没约束；即使产能利用率不足，只要价格高于变动成本，企业仍有动机继续生产以分摊固定成本。这就形成博弈论意义上的”囚徒困境”：每家企业都理性地选择降价保量，集体结果却是行业性价格战与利润侵蚀。波特五力模型中判断”现有竞争者之间竞争强度”的要素——竞争者数量与势均力敌程度、行业增长率、固定成本占比、退出壁垒高低——在当下的中国车市几乎全部指向高强度竞争。在这一结构下，产能规划的逻辑必须改变：传统规划以”需求预测—产能匹配—规模经济”为主线，追求满产满销；而在过度竞争环境中，规划的核心应当转向”产能柔性”与”退出能力”——通过平台化、柔性产线、零部件通用化降低产品切换成本，通过产能共享、海外工厂分流降低单一市场的产能敞口。规模经济依然是优势来源，但它必须与范围经济和柔性制造能力结合，才能在高波动环境中保持韧性。
三、战略定力：资源基础观与动态能力视角
为什么仍有企业能够达标？这提示我们思考”战略定力”的真正来源。巴尼（Barney）的资源基础观（VRIO框架）认为，持续竞争优势来自有价值、稀缺、难以模仿且被组织充分利用的资源与能力。在销量目标普遍失守的背景下，达标企业的差异往往不在运气，而在目标设定所依据的自我认知是否准确——即是否清楚自己的核心资源能支撑什么样的增长速度。蒂斯（David Teece）的动态能力理论（Dynamic Capabilities）更进一步：在快速变化的环境中，持续优势来源于三种能力——感知（Sensing，识别机会与威胁）、捕捉（Seizing，调动资源抓住机会）、重构（Transforming，持续调整资产与组织结构）。目标失守本质上是”感知能力”的失灵：对市场增速、竞争强度与自身产品周期的误判。而能否在目标失守后及时修正产能计划、调整产品节奏、重构渠道体系，则是”重构能力”的检验。战略定力常被误解为”坚持既定目标不动摇”。但从战略管理理论看，真正的定力是对长期战略意图（Strategic Intent，Hamel & Prahalad）的坚持，而非对具体数字目标的固执。战略意图回答的是”我们要成为什么样的企业、建立什么样的核心能力”，数字只是阶段性表征。当环境变化使原定数字失去意义时，坚持数字是僵化，坚持战略意图才是定力。这一区分，正是优秀企业与平庸企业在下行周期中拉开差距的关键。
管理启示
17家车企普遍目标失守的案例给管理者三点提醒：第一，目标的激励价值有边界，一旦前提（承诺、反馈、能力、环境稳定）被打破，高目标就会异化为压库、降价与品牌透支的推手，应当区分对外承诺目标与内部预测目标，建立滚动修正机制；第二，产能规划的核心已从”规模匹配”转向”柔性配置”，在过度进入的行业结构中，柔性与退出能力比规模本身更稀缺；第三，战略定力不等于目标固执，坚持战略意图、修正阶段数字，才是下行周期中的正确姿态。承认判断失误并及时重构，本身就是一种能力。
其他思考
- 结合Locke & Latham目标设定理论的成立前提，分析车企年初高目标为何会从激励工具异化为扭曲机制。若你是某企业战略负责人，会如何设计”承诺型目标”与”预测型目标”的双轨机制？
- 运用Mankiw & Whinston的过度进入定理与波特的五力模型，分析车市价格战的结构性成因。在这一结构中，产能规划应优先考虑哪些指标？
- 战略定力与目标固执的区别何在？请以具体企业的战略意图为例，说明在销量目标明显无法达成时，管理层应如何向投资者与内部组织解释目标修正的合理性。
关键词：目标管理、产能规划、战略定力、过度进入
来源：经济观察网 | 整理：经管大课堂
原文链接：https://www.rcbom.com/stgy/6558.html
