【经管大课堂·战略管理】药明康德重回CXO第一：从「医药富士康」到「医药台积电」的护城河跃迁

案例背景

2026年9月，药明康德（603259.SH/02359.HK）交出近年来最亮眼的半年报，股价一路走高，登顶中国医药板块市值第一：截至9月10日收盘，A股总市值达4676亿元，港股总市值5742亿港元，超越百济神州与恒瑞医药两大创新药巨头。财务数据全面超预期：2026年上半年营业收入288.97亿元，同比增长38.93%；扣非归母净利润105.72亿元，同比大增89.39%，半年度利润首次突破百亿元；在手订单达664.3亿元，同比增长25.2%，订单覆盖倍数超过1.1倍，盈利可见度极高。公司同步全面上调全年指引：持续经营业务收入增速预期由18%-22%大幅提升至35%-39%，全年收入指引调高至585亿至605亿元，并提高资本开支、提前启动常州新基地建设以扩张全球产能。一位私募医药研究负责人的感慨颇具代表性：”都知道业绩会超预期，但没想到能这么超预期。”

增长的核心引擎来自GLP-1减重药浪潮。2026年上半年，礼来替尔泊肽全球销售额达277亿美元，成为全球销售额最高的药物；作为头号供应商，药明康德承接了替尔泊肽35%的多肽原料药和85%的活性成分生产订单，成为本轮GLP-1热潮中受益最明显的CXO公司。与减肥药密切相关的TIDES业务（寡核苷酸和多肽）上半年收入73亿元，同比增长44%，已超过该业务2024年全年58亿元的收入。今年1月，公司在第44届摩根大通医疗健康大会上披露平台GLP-1项目管线已达24个，预计有望占据全球GLP-1相关市场约25%的份额。值得强调的是，这轮回暖中订单、新技术与人才红利加速向头部集中：康龙化成、美迪西等同行亦高增长，但九洲药业、普洛药业等公司营收下滑，行业复苏呈现鲜明的”头部集中”结构特征。

核心分析

一、核心竞争力理论：一体化平台的能力复利

普拉哈拉德与哈默尔1990年在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》，提出核心竞争力的三重标准：具备延展性（打开多种市场潜力）、对顾客价值有实质贡献、竞争对手难以模仿。以此检验药明康德的CRDMO（一体化研发、开发及生产）平台：从化学业务（上半年收入249.86亿元、占比86.46%、同比增长超五成）到生物学、测试业务，再到TIDES新业务，新能力持续在既有平台上生长——正是哈默尔”能力树”理论的现实演绎：核心能力如树根，衍生业务如枝叶，根深方能叶茂。二十余年积累的分子砌块库、工艺开发数据库、全球合规产能体系与数千名科学家网络，构成竞争对手短期无法复制的组织资本。TIDES业务客户数同比增长39%、服务分子数增长68%，说明平台一旦建立，边际扩张成本递减、复利效应显现——这正是核心竞争力”难以模仿”特征的经济学基础。

二、国际化战略：深度嵌入全球创新药价值链

市场对药明康德的认知正从”医药界的富士康”转向”医药界的华为和台积电”，其依托的三条护城河——国际化、高效交付能力、端到端服务能力——代表了中国企业国际化的高级形态。与自主品牌出海不同，药明模式是典型的”卖水人”战略：不承担新药研发成败风险，深度嵌入礼来、默沙东、强生等跨国药企供应链，赚取确定性的服务收入。即便经历创新药寒冬、地缘政治风波与业务精简，海外客户并未大规模流失，原因在于替代成本极高：转换CDMO供应商意味着重新验证工艺、重报法规文件，时间成本以年计，而替尔泊肽等超级爆款的供货中断风险更是MNC无法承受之重。这种结构性绑定表明，国际化的最高形态不是”市场国际化”（把产品卖出去），而是”能力国际化”（让全球产业链离不开你）。叠加中国工程师红利与欧美约三分之一的成本优势，药明的价值链卡位兼具效率与黏性。

三、动态能力理论：穿越周期的感知、抓住与重构

大卫·蒂斯1997年提出动态能力理论，将企业持续竞争优势归因于感知（Sensing）环境变化、抓住（Seizing）机会、重构（Reconfiguring）资源的持续循环。药明康德的逆周期操作堪称教科书案例：感知层面，早在GLP-1浪潮爆发前即持续加码多肽产能布局，2026年初在摩根大通医疗健康大会上披露24个GLP-1管线项目，显示对产业趋势的前瞻研判；抓住层面，订单涌入后立即上调全年指引、提高资本开支并提前启动常州新基地建设，将机会迅速转化为产能与收入；重构层面，此前经历地缘政治冲击时果断出售部分非核心业务、聚焦一体化主业，为下一轮增长瘦身蓄力。动态能力理论强调，静态资源禀赋只能带来一时优势，唯有持续的资源编排与更新才能穿越技术周期与政策周期——药明在寒冬中的坚守投入与低谷过后的爆发式兑现，正是这一原理的最佳注脚。

管理启示

药明康德案例的可迁移原理有三：第一，周期性行业的战略要义在于逆周期布局——行业低谷期以可控成本沉淀的能力，将在复苏期获得超额回报，关键是低谷中敢于投入的资本韧性与战略定力；第二，平台型企业的护城河来自”能力复利”而非单点优势，一体化平台使新业务以边际成本递减的方式生长；第三，”卖水人”定位以放弃爆款收益为代价换取确定性回报，是风险调整后的理性选择——战略的本质不是追求最高收益，而是追求最优的风险收益结构。

其他思考

1. 药明康德对礼来等大客户的深度依赖是否构成新的”大客户集中度”风险？应如何平衡客户绑定与风险分散？
2. 若地缘政治约束进一步收紧，中国CXO企业应如何设计全球产能布局与合规架构（如海外建厂、主体分拆）？
3. “医药界台积电”的类比是否成立？平台制造企业与品牌药企在商业模式与估值逻辑上有何本质差异？

关键词：核心竞争力、CRDMO平台、国际化战略、动态能力、GLP-1
来源：经济观察报、经济参考网 | 整理：经管大课堂