【经管大课堂·战略管理】复宏汉霖「体系出海」：中国药企全球化的战略选择

案例背景

复宏汉霖CEO朱俊提出，未来五年复宏汉霖海外收入或连续翻倍。与许多中国药企选择「对外授权」这一「小青苗出海」模式不同，复宏汉霖坚持「体系出海」——即建立完整的海外研发、生产、销售体系，而非一次性授权。

中国创新药企的全球化正处于关键转折期。根据统计，全球118款生物药即将失去专利或独占权，生物类似药的「泼天富贵」正在到来。在这一窗口期，中国药企应当选择怎样的出海战略？

核心分析

一、「小青苗出海」vs「体系出海」的战略权衡

「小青苗出海」即对外授权（Out-licensing），本质上是研发能力的短期兑现。药企将某个产品或技术的海外权益授权给跨国药企，获得一次性或里程碑付款。这种模式的优势是风险低、回款快；劣势是放弃了产品的长期价值，且无法积累海外市场运营能力。

「体系出海」则需要企业在海外建立完整的价值链，投入大、周期长、风险高，但一旦成功，将获得持续的海外收入和全球化运营能力。根据交易成本经济学（TCE），当资产专用性高、不确定性大时，企业倾向于选择内部化（Hierarchy）而非市场合约（Market）。复宏汉霖选择体系出海，正是基于对生物药高资产专用性和市场高不确定性的判断。

二、全球化布局的「步步为营」策略

复宏汉霖的体系出海并非一蹴而就，而是采取「步步为营」的渐进策略。首先，通过对外授权积累资金和合作经验；然后，在新兴市场（如东南亚、拉美）建立销售网络；最后，向欧美等成熟市场渗透。

根据国际化过程理论（Uppsala Model），企业的国际化是一个渐进的学习过程，从心理距离近的市场向心理距离远的市场逐步扩展。复宏汉霖的实践印证了这一理论——其海外扩张遵循「由近及远、由易及难」的逻辑。

三、生物类似药窗口期的战略机遇

全球生物药专利悬崖为中国药企提供了历史性机遇。但窗口期有限，竞争也在加剧。复宏汉霖需要在速度和质量之间找到平衡——既要快速抢占市场份额，又要确保产品质量符合欧美监管标准。

从战略管理的角度看，这是一个「时间压缩不经济性」（Time Compression Diseconomy）的问题——企业无法通过简单增加资源投入来压缩学习曲线，必须经历必要的试错和积累过程。

管理启示

复宏汉霖的「体系出海」案例为中国企业的全球化提供了重要启示。战略管理理论中的交易成本经济学、国际化过程理论为分析出海战略选择提供了框架。复宏汉霖的经验表明，全球化不是简单的市场扩张，而是组织能力的系统性升级。对于其他中国药企而言，「小青苗出海」和「体系出海」并非非此即彼的选择，而是可以根据产品阶段、市场特征、资源禀赋进行组合。关键在于战略选择的内在一致性——不能既想快速变现，又想长期布局，战略摇摆是最大的风险。

其他思考

1. 在生物类似药窗口期有限的情况下，复宏汉霖如何平衡「速度」与「质量」的关系？
2. 「体系出海」需要巨大的资本投入，复宏汉霖的融资策略和现金流管理面临哪些挑战？
3. 中国药企的全球化，是否正在从「产品输出」走向「模式输出」？

关键词：体系出海、生物类似药、国际化过程理论、交易成本经济学、专利悬崖
来源：经济观察网 | 整理：经管大课堂