【经管大课堂·管理学原理】永辉超市组织变革：从扩张到收缩的战略转身

案例背景

永辉超市曾是中国零售行业的明星企业，以「生鲜+超市」模式快速扩张。然而，2025年年报显示，永辉超市去年关店381家，亏损超25亿元。面对困境，永辉在2026年一季度实现扭亏，归母净利润约2.87亿元。这一转变背后，是组织架构、人才策略和管理模式的系统性变革。

永辉的案例折射出中国零售行业从增量扩张向存量优化转型的普遍挑战。在消费市场趋于保守、线上零售持续挤压的背景下，传统商超如何通过组织变革实现「瘦身健体」，成为管理学研究的重要课题。

核心分析

一、组织扁平化与决策效率提升

永辉在变革中推行组织扁平化，压缩管理层级，将决策权下放到区域和门店层面。根据明茨伯格的组织结构理论，扁平化结构能够减少信息传递损耗，提升市场响应速度。永辉通过减少中间管理层，使总部战略能够更快传导至一线执行单元，同时让一线反馈更直接地影响战略调整。

这一变革的代价是部分中层管理者面临转岗或离职，组织需要承受短期的人才流失压力。但长期来看，扁平化带来的效率提升和成本下降为永辉扭亏奠定了基础。

二、人才结构的战略性调整

永辉在关店过程中同步进行人才结构的优化。一方面，通过内部培训和轮岗机制，将冗余门店的员工转移到新业态或新门店；另一方面，引入具有数字化运营经验的管理人才，补强线上业务和数据分析能力。

根据资源基础观（RBV），人力资源是企业持续竞争优势的重要来源。永辉的人才策略体现了「保留核心能力、补充新兴能力」的思路，即在收缩过程中保护组织的核心竞争力，同时为未来增长储备新能力。

三、从规模导向到效率导向的绩效体系重构

永辉重构了绩效考核体系，从过去以门店数量、营收规模为主要指标，转向以单店盈利、库存周转、人效等效率指标为核心。这一转变符合德鲁克「效率是以正确的方式做事，效益是做正确的事」的管理思想。

新的绩效体系与激励机制挂钩，将管理层的奖金与单店盈利能力直接关联，倒逼管理层关注运营质量而非单纯追求规模扩张。

管理启示

永辉超市的案例表明，组织变革不是简单的「裁员关店」，而是涉及结构、人才、绩效三个维度的系统性工程。在存量竞争时代，企业需要从「做大」转向「做强」，通过组织瘦身释放资源，通过能力升级重塑竞争力。管理学的经典理论——无论是明茨伯格的组织结构理论、德鲁克的绩效管理思想，还是资源基础观——在变革实践中都具有重要的指导价值。

其他思考

1. 组织扁平化在提升效率的同时，如何平衡中层管理者的职业发展诉求？
2. 在收缩期进行人才结构调整，如何避免「劣币驱逐良币」——即核心人才先于普通员工流失？
3. 从规模导向到效率导向的绩效转型，需要多长时间才能被组织完全接受和内化？

关键词：组织变革、扁平化、绩效管理、零售转型、资源基础观
来源：每日经济新闻 | 整理：经管大课堂