案例背景
2026年半年报披露，会稽山自2014年上市以来，首次在营业收入规模上超过古越龙山，黄酒「一哥」的位次更迭迅速成为市场热议话题。古越龙山长期稳坐黄酒行业头把交椅，其品牌历史、原酒储量与「国宴黄酒」的定位深入人心；会稽山作为同处绍兴、同为上市公司的老牌酒企，过去十多年始终位居行业第二，此次在收入口径上的反超，被部分媒体解读为黄酒竞争格局的历史性变化。
然而，欢呼声背后也伴随着冷静的质疑：会稽山的增长是否主要靠营销费用「烧」出来的？财报数据显示，其销售费用率明显攀升，费用增速快于营收增速，净利润增长显著落后于收入增长。这一现象背后是黄酒行业更根本的困局——黄酒在全国酒类消费中份额极小，品类认知薄弱，消费区域高度集中于江浙沪，全国化始终难以突破。在一个蛋糕本身不大的品类里，「一哥」之争究竟拼的是品牌建设，还是营销费用的堆砌？营销投入的效率与可持续性，成为理解这场位次更迭的关键钥匙。
核心分析
一、品类竞争中的品牌超越策略：正面强攻还是侧翼迂回？
特劳特的定位理论为品类竞争提供了经典范式：挑战领导者的正确方式，不是正面强攻，而是在领导者薄弱的侧翼发起进攻。古越龙山的心智优势是「正宗」「历史」「国宴」——它占据了黄酒品类「传统权威」的认知位置，任何在「谁是老字号」上与它正面比拼的品牌都难有胜算。会稽山的策略因此转向了侧翼：一是年轻化，推出气泡黄酒、低度微醺等新品，瞄准古越龙山覆盖不到的年轻客群；二是高端化，以年份酒、文创联名产品切入宴请与礼赠场景；三是国潮叙事，借文化复兴浪潮塑造「新式东方饮酒」的品牌调性。
这一策略在逻辑上是成立且高明的：与其在存量心智中做老二，不如开辟新的心智空位，让「古越龙山＝传统黄酒」与「会稽山＝新派黄酒」形成并行的认知赛道。但营销学同时也提醒我们，收入反超只是结果，关键在于反超的性质。如果营收增长主要靠价格更低的年轻化产品放量，同时费用率飙升、利润走弱，那么这种「超越」更接近以费用换规模的市场渗透，而非品牌资产的实质性增值。心智份额的超越才是真正的超越，账面收入的超越若无法沉淀为认知优势，随时可能被反超。
二、营销投入效率与品牌资产积累：烧钱增长的危险信号
衡量营销投入的效率，不能只看费用总额，而要看两个指标：一是营销杠杆率，即每单位销售费用增量能带来多少营收增量；二是费用的「沉淀属性」——投入究竟是当期买销量，还是沉淀为品牌资产。从品牌资产理论（Aaker模型）的视角，广告、公关、渠道补贴若只是当期刺激购买，消费者对品牌知名度、感知质量、品牌联想的认知没有实质提升，那么这笔钱就是「费用化支出」；只有当投入让消费者记住品牌、信任品牌、愿意溢价购买时，才转化为品牌资产。会稽山费用率上升而净利率下滑的格局，具有典型的「费用化增长」特征——增长由营销投入拉动，而非由品牌溢价驱动。
更值得警惕的是小品类市场中的营销效率陷阱。黄酒品类的全国化程度低，意味着营销投入中相当一部分要用于「品类教育」——告诉消费者黄酒是什么、什么场景该喝黄酒。这类投入具有强外部性：教育成果会被全行业共享，古越龙山、金枫酒业等竞争对手同样受益，而教育成本却由率先投入的企业独自承担，这便是经济学中的「搭便车」问题。会稽山的营销投入究竟有多少用在构建自身品牌资产、又有多少在为整个品类做嫁衣，决定了其反超能否转化为长期竞争优势。在品类认知薄弱的市场里，营销效率比营销规模更能决定企业的生死。
三、小品类市场的品牌教育难题：做大蛋糕与分蛋糕的战略抉择
黄酒行业的根本矛盾在于品类天花板过低：黄酒在全国酒类消费中的占比长期徘徊在个位数，消费场景高度依赖江浙沪的餐饮习惯，年轻人对黄酒的认知远弱于白酒、啤酒与葡萄酒。在这样的市场中，龙头企业的竞争逻辑不应是「零和博弈」式的抢份额，而应是「正和博弈」式的做大品类蛋糕。然而，品类教育的成本高昂且收益外溢，理性企业倾向于「搭便车」而非「种树」——这恰恰是黄酒品类长期难以全国化的营销学解释。
从品牌领导者的责任看，品类第一品牌理应承担品类教育职能，通过场景创新（佐餐、微醺、国潮）、渠道创新（便利店、电商、餐饮连锁）与内容创新（文化叙事、影视植入）拓展品类的消费边界。古越龙山作为长期领导者，在品类教育上投入相对保守，为会稽山以差异化打法抢得声量留出了空间；而会稽山借「一哥之争」的话题红利获得海量免费传播，也说明品类竞争本身可以成为营销事件。对两家企业而言，真正的战略命题不是谁在半年报上数字更大，而是谁能率先让黄酒突破区域与代际的边界——只有品类蛋糕做大，龙头地位才有真正的含金量。
管理启示
会稽山与古越龙山的「一哥」之争，为我们提供了小品类市场竞争的完整样本。可迁移的管理原理有三：第一，挑战领导者的最优策略是侧翼战——避开领导者强势的认知维度，在年轻化、场景化等薄弱环节开辟新战场，而不是在「谁更正统」上硬碰硬；第二，营销投入的效率比总量更重要，判断营销是否「烧钱」，要看费用能否沉淀为品牌资产、能否降低未来获客成本，而非仅看当期收入弹性；第三，小品类市场的最优竞争策略是「把蛋糕做大再谈分法」，企业应清醒评估自己是否有能力承担品类教育的成本，并设计让教育成果尽可能回流本品牌价值的机制。营收排名只是结果的表象，品牌资产的积累与品类的扩容，才是决定谁是真正「一哥」的底层变量。
其他思考
- 如果会稽山的收入反超主要依赖低价产品放量与费用驱动，这种超越的可持续性取决于哪些条件？
- 黄酒全国化最缺的究竟是产品创新、渠道网络，还是消费场景与饮用习惯的教育？为什么？
- 假如会稽山与古越龙山联合投入品类教育与消费者培育，共同做大黄酒蛋糕，各自品牌战略该如何设计以避免内耗？
关键词：品类竞争、品牌超越、营销投入效率、品类教育、品牌资产
来源：每日经济新闻 | 整理：经管大课堂
原文链接：https://www.rcbom.com/mkt/5957.html
