【经管讲堂·管理学原理】海辰储能竞争核心转移：从生产导向到解决方案导向的组织能力转型

事件与实践

2026年，中国储能行业进入深度调整期。产能过剩导致电池价格持续走低，单纯依靠规模扩张和成本控制的生产型企业面临利润空间急剧压缩的困境。在此背景下，海辰储能联合创始人王鹏程公开表示，储能行业的竞争核心已从「生产能力」转向「解决方案定义能力、全球化服务能力和供应链闭环能力」——这一判断不仅揭示了海辰储能自身的战略方向，更折射出整个储能产业竞争逻辑的深刻转变。

海辰储能的战略转型并非个别企业的孤立选择。在经历了2023-2025年的产能狂飙之后，中国储能产业已从「有没有」的阶段进入「好不好」的阶段。客户不再满足于购买电芯或电池包等标准化产品，而是期望获得从项目规划、系统设计、安装调试到运维服务的全生命周期解决方案。尤其在全球市场中，这种方案能力的差异往往决定了项目的成败——一个设计不当的储能系统可能因为当地电网特性、气候条件或政策环境的差异而无法正常运行。海辰储能的转型方向，正是从「卖产品」转向「卖能力」，从「中国制造」走向「全球方案」。

分析

一、从制造到服务的价值链跃迁：理论解析

海辰储能的战略转型，在管理学理论上体现了「服务化转型」（Servitization）的典型特征。服务化转型是指制造企业从单纯提供有形产品，转向提供「产品+服务」的整合解决方案，通过在价值链上向高附加值环节移动来获取竞争优势的过程。

从微笑曲线理论看，储能产业链的价值分布呈典型的U型：上游的原材料和核心技术研发、下游的系统集成和运维服务附加值较高，而中游的电芯制造和组装环节附加值相对较低。在行业产能过剩的背景下，中游制造环节的利润被进一步压缩，企业向价值链两端延伸是理性的选择。海辰储能强调「解决方案定义能力」和「全球化服务能力」，正是在向下游高附加值环节移动。

然而，从产品导向到解决方案导向的转型远比表面上看起来困难。根据普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad & Hamel）的核心能力理论，企业战略应围绕其核心能力展开。对于以制造起家的储能企业而言，「高效生产」是其根深蒂固的核心能力，而「解决方案设计」和「全球服务交付」则需要一套完全不同的能力组合——包括系统思维、客户洞察、跨文化管理和生态协同等。这种能力转型的组织挑战远超技术层面的产品升级。

二、解决方案能力的组织基础：从「职能型」到「项目型」

解决方案能力的建设，对储能企业的组织结构提出了根本性的变革要求。传统制造企业通常采用职能型组织结构：研发、生产、销售、售后各司其职，信息和决策在部门间线性流动。这种结构对于标准化产品的规模化生产是高效的，但对于需要跨部门协同的解决方案交付则显得僵化和迟缓。

解决方案业务的内在特征——每个项目都有独特的客户需求、技术条件和应用场景——要求组织能够快速整合来自不同职能领域的知识和资源，形成针对性的方案。这就在客观上推动了组织从「职能型结构」向「项目型结构」或「矩阵型结构」的转型。在项目型组织中，以客户项目为中心组建跨职能团队，项目经理拥有整合资源的权限，团队成员在项目中高度协同。这种组织形态更能支撑解决方案业务的复杂性。

从组织知识理论（Organizational Knowledge Theory）的视角，解决方案能力的本质是组织整合分散在各职能部门中的隐性知识（Tacit Knowledge）的能力。一个优秀的储能解决方案不仅需要电化学知识，还需要电力电子、电网调度、项目融资、当地政策法规等多个领域的知识协同。如何将分散在专家头脑中的隐性知识转化为可复用、可传承的组织知识，是解决方案能力建设的核心挑战。

三、全球化与供应链闭环的战略协同

王鹏程将「全球化服务能力」和「供应链闭环」作为竞争核心的两个并列维度，这一判断体现了战略协同的深层逻辑。全球化服务能力解决的是「如何在不同市场中有效交付解决方案」的问题，而供应链闭环解决的是「如何在全球范围内构建可持续的成本优势和供应安全」的问题。两者看似分属「前台」和「后台」，实则需要高度协同。

从全球供应链管理的实践看，储能行业的供应链高度依赖锂、钴、镍等关键矿产，这些资源的地理分布极不均衡，地缘政治风险日益突出。构建供应链闭环——包括上游资源锁定、电池回收再利用和材料循环体系——不仅是成本控制的需要，更是全球化布局的战略安全需求。当企业具备了供应链闭环能力，其全球服务交付的成本和可靠性才能得到实质保障。

从组织设计的角度看，「全球化服务」和「供应链闭环」对组织能力的要求存在内在张力：前者要求本地化响应（Local Responsiveness），后者要求全球整合（Global Integration）。这与巴特利特和高歇尔（Bartlett & Ghoshal）提出的「跨国型组织」（Transnational Organization）模型高度吻合。成功的全球化储能企业需要建立一种既能实现全球资源整合，又能保持本地市场灵活性的组织架构——这对中国制造企业而言是一个全新的组织挑战。

启示

海辰储能的战略转型为中国制造企业的能力升级提供了三个层面的启示：

第一，「做什么」比「做多少」更根本。在产能过剩时代，规模优势的边际价值递减，定义问题和设计解决方案的能力成为新的竞争壁垒。企业需要从「生产导向」转向「客户价值导向」，重新审视自身的核心能力组合。

第二，服务化转型不是产品的简单叠加，而是组织能力的系统重构。从产品到解决方案的跨越，要求企业在组织结构、人才配置、绩效管理和知识体系等维度进行全方位的变革。

第三，全球化不是将国内模式复制到海外，而是构建一种「全球整合-本地响应」的双元能力。中国制造企业出海需要在保持成本优势的同时，建立深度的本地化服务网络和供应链安全保障。

其他思考

1. 当「解决方案」成为行业通用战略方向时，海辰储能如何在众多跟随者中建立差异化的解决方案能力？「解决方案」本身是否会成为一种新的同质化？
2. 从产品到解决方案的转型需要大量复合型人才，这类人才的培养周期长、成本高，海辰储能应通过「内部培养」还是「外部引进」来解决人才瓶颈？
3. 在储能行业全球地缘政治风险上升的背景下，供应链闭环建设中的「去风险」与「效率」之间应如何权衡？过度追求供应链安全是否会导致成本失控？

关键词：海辰储能、解决方案能力、服务化转型、价值链升级、全球化、供应链闭环、组织能力
来源：综合财经媒体报道 | 整理：经管讲堂