事件与实践
2026年8月1日，零跑汽车公布7月全球交付数据：101267台，同比增长102%，成为国内首家月销突破10万辆的造车新势力品牌。这一里程碑背后，是零跑汽车近年来深刻的组织变革。从创立初期的”工程师文化”到如今的大规模交付体系，零跑在组织架构上经历了多次调整：将研发与制造深度整合，建立”以产品线为核心”的矩阵式组织结构；引入”全域自研”策略，减少对外部供应商的依赖；在销售端推行”直营+城市伙伴”双模式，兼顾效率与覆盖。与此同时，比亚迪7月销量41.9万辆、吉利超25万辆、奇瑞27.7万辆，中国新能源汽车市场竞争进入白热化阶段。
分析
一、敏捷组织与快速响应能力
零跑的组织变革体现了敏捷管理的核心理念。传统科层制组织中，决策链条长、信息传递慢，难以应对快速变化的市场。零跑采用矩阵式结构，将产品线作为利润中心，赋予产品经理更大的决策权限，缩短从市场反馈到产品调整的周期。这与明茨伯格的”创业型结构”理论相呼应——在高速成长期，组织需要保持一定的非正式性和灵活性。零跑的全域自研策略也体现了这一思路：通过内部化核心能力，减少跨组织协调成本，提高迭代速度。但全域自研也意味着更大的组织规模和管理复杂性，如何在不牺牲敏捷性的前提下扩大规模，是零跑面临的核心挑战。
二、人才管理与文化建设
零跑从”工程师文化”向”交付文化”的转型，反映了组织成长过程中人才管理的深层矛盾。初创期以技术研发人才为主，强调自主创新；规模化阶段则需要引入大量制造、供应链、销售人才，组织文化面临稀释风险。根据卡梅隆和奎因的”竞争价值框架”，零跑需要从”宗族型文化”（强调内部凝聚和创新）向”市场型文化”（强调竞争和结果导向）转型。这一转型过程中，如何保留创始团队的技术热情，同时融入新员工的效率导向，是组织管理的关键课题。零跑通过股权激励、内部轮岗和跨部门项目组等方式，试图在两类人才之间建立共同语言。
三、规模扩张中的组织控制
月销10万辆意味着零跑已从”小而美”的创业公司进入”大而强”的规模企业阶段。根据格雷纳的组织成长模型，企业在不同成长阶段面临不同危机：领导力危机、自主权危机、控制危机、官僚危机。零跑目前正处于从”指导型”向”授权型”转变的关键期。大规模交付要求标准化的流程控制，但过度的标准化可能抑制创新。零跑的解决方案是在研发端保持灵活、在制造端推行精益管理、在销售端赋能一线。这种”分区管理”模式类似于伯恩斯和斯托克的”权变理论”——组织结构应根据子系统的任务环境进行差异化设计。
启示
零跑汽车的案例揭示了中国新能源汽车企业在规模扩张中的组织管理规律：第一，敏捷不是小公司的专利，大组织也可以通过结构设计保持敏捷；第二，文化转型是成长型企业的必经之路，需要主动管理而非被动适应；第三，规模扩张中的控制不是收紧而是重新分配——将控制点从高层向流程和系统转移。对其他处于快速成长期的企业而言，零跑的经验提示我们：组织变革应先于业务扩张，而非滞后于业务问题。
其他思考
- 零跑的”全域自研”策略在规模达到百万辆级别后是否仍然可行？自研与外包的边界应如何动态调整？
- 矩阵式组织在新能源汽车企业中越来越普遍，但矩阵结构固有的”双重汇报”问题如何在实践中有效解决？
- 从”工程师文化”到”交付文化”的转型中，如何避免创新精神的丧失？是否存在两者兼顾的第三条道路？
关键词：组织变革、敏捷管理、人才管理、零跑汽车
来源：每日经济新闻 | 整理：经管讲堂
原文链接：https://www.rcbom.com/mgt/5492.html
