事件与实践
2025年，中国银行理财市场正经历深刻变局。数据显示，银行理财市场规模已突破33万亿元，但市场格局发生显著变化：银行理财子公司的自营业务出现收缩，而代销业务快速崛起，同时有6家银行理财子公司选择退出市场。这一变局折射出银行理财行业在净值化转型深化、监管趋严、竞争加剧背景下的组织战略调整。自营业务收缩意味着部分银行理财子公司在主动管理能力不足的情况下，开始转向”轻资本”的代销模式——通过销售其他机构的产品赚取中间业务收入，而非依赖自有投研团队进行资产管理。
6家银行的退场则表明，在规模效应和专业化分工的双重压力下，中小型理财子公司面临严峻的生存困境。理财业务需要强大的投研团队、完善的风控体系和先进的IT系统支撑，这些固定成本在规模不足时难以摊薄。这一行业变局不仅是市场竞争的自然结果，更涉及银行内部组织架构的深度调整：从产品研发、投资研究、风险管理到销售渠道，整个价值链正在被重新分割和定位。自营与代销的战略选择，本质上是对”做什么”和”不做什么”的组织定位重新思考，这要求银行在组织架构、人才结构和考核体系上进行同步调整。
分析
一、组织生命周期理论与行业演进
格雷纳的组织生命周期模型将组织发展划分为创业、集合、规范化、精细化和合作五个阶段，每个阶段都以特定危机为标志。中国银行理财行业正处于从”集合阶段”向”规范化阶段”过渡的转折点。在资管新规出台前，银行理财处于粗放增长期，依靠资金池运作和隐性刚兑快速扩张规模——这对应创业阶段的”领导危机”，业务发展速度超越了管理能力的承载。资管新规推动净值化转型后，理财子公司纷纷成立，进入集合阶段，试图建立独立的管理体系和投研能力，通过制度建设和流程规范化解决”自主权危机”。
然而，当行业规模扩张到33万亿元后，”控制危机”开始显现：如何在规范化管理的同时保持业务灵活性？如何在总部管控与一线授权之间找到平衡？部分银行选择退场，实际上是在组织生命周期中做出了”战略退出”的决策。组织理论认为，并非所有组织都必须走完全部生命周期阶段，适时退出也是一种理性选择。6家银行退场的背后，是资源禀赋不足、规模效应缺失和管理能力跟不上的综合结果。从组织生命周期角度看，这些银行可能已经认识到自身无法跨越”规范化阶段”的门槛——投研体系建设的固定投入过大、人才市场竞争激烈、品牌信任度积累需要时间——与其在无法胜出的赛道上消耗资源，不如战略性退出，将资源重新配置到更具竞争优势的领域。这种”知止”的智慧，同样是组织管理的重要能力。
二、价值链重构与核心竞争力理论
普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论指出，企业的竞争优势来源于独特的、难以模仿的核心能力，而非多样化的业务组合。银行理财行业的变局——自营收缩、代销崛起——本质上是一次价值链重构。迈克尔·波特的价值链模型将企业活动分为基本活动（产品设计、生产、营销、交付、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）。在理财业务中，”自营模式”要求覆盖完整价值链：投研、产品创设、风控、销售、运营；而”代销模式”则聚焦于价值链的营销和交付环节，将投研和产品创设外包给专业资管机构。
这一转变反映了核心竞争力思维的应用：银行理财子公司开始审视自身真正的优势所在——如果投研能力不是强项，不如聚焦渠道和客户关系，做”理财超市”而非”全能选手”。然而，代销模式的战略风险在于：如果渠道价值可以被替代——如互联网平台、独立基金销售机构、甚至社交电商——银行理财子公司的核心竞争力将何以为继？单纯的渠道优势在数字化时代日益脆弱，因为客户触达的方式正在多元化。这要求转型代销的机构不仅要做渠道，更要构建客户洞察、财富规划和综合服务能力，将”渠道优势”升级为”客户关系优势”。核心竞争力理论强调，真正的核心竞争力应具备”延展性”——能够支撑企业进入多个产品领域。银行如果仅停留在”代销通道”层面，其能力难以延展；但如果能以客户洞察为核心，构建智能化的资产配置和财富管理服务能力，则可以形成更强的竞争壁垒。
三、组织架构调整与矩阵式管理
银行理财业务从自营向代销的转型，要求内部组织架构进行同步调整。传统的自营模式下，理财子公司通常采用职能制结构——投研部、产品部、风控部、销售部平行设置，各部门按专业职能分工。向代销转型后，组织需要更强的产品筛选能力、供应商管理能力和客户需求匹配能力，这催生了矩阵式组织的需求：一方面按产品线（固收、权益、另类、量化）设置专业团队，另一方面按客户分层（零售、私行、机构）设置服务团队，两者交叉形成矩阵结构，旨在同时兼顾专业深度和客户导向。
矩阵式组织的优势在于资源整合和客户导向——同一客户可以获得跨产品线的综合服务，专业团队也可以服务多个客户群体。但也带来了双重汇报线、决策效率降低、权责不清等管理挑战。矩阵式组织的有效运行需要配套机制：清晰的权责划分矩阵（RACI模型）、双线考核的权重设计、冲突解决机制和高层协调平台。此外，6家银行退场后，其人员安置、系统整合、客户迁移等组织退出管理问题同样值得关注。组织退场不是简单的”关门走人”，而需要系统的退出战略：员工分流到其他业务条线或协商解除、存量产品平稳清算或迁移、客户权益的充分保障、品牌声誉的维护等，都考验着管理层的组织能力。组织退场管理的质量，直接影响剩余业务的员工士气和客户信心，是组织管理中容易被忽视但至关重要的环节。
启示
银行理财行业的33万亿变局为我们提供了组织战略调整的生动教材。其一，组织生命周期理论提醒我们，并非所有组织都应无限扩张，识别自身所处阶段并做出与之匹配的战略选择——包括适时退出——是管理智慧的体现，”知止”有时比”知进”更需要战略勇气；其二，核心竞争力理论在数字化转型时代依然有效，企业应聚焦真正创造差异化价值的环节，但需警惕”渠道依赖”陷阱，真正的核心竞争力应具备延展性和不可替代性；其三，组织架构调整必须与业务战略同步演进，矩阵式管理在提升灵活性的同时增加了管理复杂度，需要匹配相应的绩效考核、信息系统和决策机制，否则矩阵可能沦为”多头管理”的混乱。对于任何面临行业变局的企业而言，战略调整不仅是”做什么”的选择，更是”如何组织起来做”的系统工程。
思考
- 银行理财子公司从自营转向代销，是否意味着主动放弃了投研核心能力的培育？从长远来看，如果大量中小机构选择代销模式，行业的创新动力和产品多样性将受到怎样的影响？
- 6家银行理财子公司退出市场，其组织退出过程中的员工、客户和存量产品应如何妥善安排？组织退场管理有哪些关键原则？退出管理不当会引发哪些连锁反应？
- 在33万亿理财市场中，代销模式是否会成为中小银行理财子公司的”最优解”？如果所有中小机构都选择代销，市场竞争将演变为渠道竞争还是服务竞争？银行应如何构建代销模式下的差异化优势？
关键词：组织架构调整、核心竞争力、价值链重构、组织生命周期、矩阵式管理
来源：21世纪经济报道 | 整理：经管讲堂
原文链接：https://www.rcbom.com/mgt/5444.html
