事件与实践
2026年7月，全球快消品巨头联合利华（Unilever）面临严峻的财务与市场竞争双重压力，CEO在最新一期的财报电话会议上明确表示，公司正在”审慎而坚决地”调整其在全球多个市场的产品定价策略。据公司披露，受原材料价格持续上涨、全球物流成本攀升以及汇率波动等因素叠加影响，联合利华在2026财年上半年额外承受了约5.5亿欧元的成本压力。与此同时，在中国和东南亚市场，一批以高性价比著称的本土日化和食品品牌正在迅速蚕食联合利华的传统市场份额。在国内，国产品牌通过直播电商、社交裂变和极致性价比策略，在洗发水、沐浴露、洗衣液等核心品类上与联合利华的多芬、力士、奥妙等经典品牌展开正面竞争，部分品类的市场份额已经被本土品牌反超。在东南亚，当地新兴品牌凭借对本地消费者更精准的洞察和更灵活的供应链响应，也在对联合利华的长期优势区域构成挑战。
面对”前有国货抢滩、后有成本围城”的双重夹击，联合利华的定价策略调整并非简单的提价或降价，而是一个涉及品牌组合优化、产品线调整、渠道策略转型和成本结构重组的系统性战略工程。公司计划在不同市场和品类上采取差异化的定价策略：在高端和差异化明显的品类上适度提价以传导成本压力；在大众化和竞争激烈的品类上通过缩减SKU规模、优化配方成本和提升渠道效率来维持价格竞争力；在部分增长潜力巨大的新兴市场中，甚至可能通过推出更具性价比的本地化产品线来正面迎战本土品牌。这一”分层定价”策略的推出，被视为联合利华近年来最重大的战略调整之一，引发了快消品行业和资本市场的广泛关注。
分析
一、波特五力模型下的行业利润侵蚀
运用波特的五力竞争模型分析联合利华当前处境，可以清楚地看到行业整体利润空间正遭受来自多个方向的力量挤压。在现有竞争者维度，联合利华与宝洁、欧莱雅、花王等跨国巨头在多个品类上长期缠斗，营销投入和渠道费用的”军备竞赛”持续推高行业运营成本。在潜在进入者和替代品威胁维度，近年来电商和社交媒体渠道的兴起极大降低了新品牌的进入门槛——一个本土日化品牌无需铺设庞大的线下分销网络，仅凭精准的网红带货和内容营销策略就能在短时间内实现爆发式增长。这些新进入者以”白牌质造+极致性价比”的组合拳，直击联合利华传统品牌的定价软肋。在买方议价能力维度，零售商（尤其是线上平台）的集中度提升和比价工具的高渗透率，使消费者在不同品牌之间的转换成本几乎为零。在供应商议价能力维度，关键原材料（如棕榈油、石化衍生品）的价格波动性在气候风险和地缘冲突扰动下持续加剧，联合利华的成本端面临持续上行的结构性压力。五力模型揭示了问题的本质：行业内部的竞争烈度和行业外部的替代威胁同时在侵蚀传统快消品企业的利润护城河。
二、定价战略与价格弹性的两难平衡
从微观经济学的价格弹性理论出发，联合利华面临的核心战略困境在于：如何在不显著牺牲销量的前提下将成本压力向消费者端传导。快消品具有需求价格弹性较高的一般特征——消费者对日常用品的价格变动较为敏感，尤其在品类替代性强的背景下。联合利华向高端品类传导价格压力的策略本质上是”三级价格歧视”在品牌维度的应用：将品牌组合中价格弹性较低的品类（如高端护肤品、功能性食品）作为利润贡献的”现金牛”，适度提价不会导致大幅销量流失；而在价格弹性较高的大众品类上保持价格稳定，通过内部运营优化消化成本。然而，这一策略的可行性取决于品牌的”可感知差异化”是否足够强大。当消费者认为多芬与蜂花、力士与阿道夫之间不存在本质差异时，任何提价都可能带来不利的替代效应。因此，联合利华的定价策略能否成功，最终取决于其品牌建设与产品创新能否持续创造出消费者愿意为之支付溢价的差异化价值，而非简单依赖历史品牌资产的惯性。
三、跨国公司本地化战略的”全球整合-本地响应”张力
巴特利特和戈沙尔（Bartlett & Ghoshal）提出的跨国公司战略框架将企业的全球经营战略划分为全球整合、本地响应、国际化和跨国四种理想类型。联合利华长期以来致力于构建”跨国型组织”，试图在全球化效率与本地化灵活性之间寻求动态平衡。但在当前竞争环境下，这一平衡面临前所未有的挑战。一方面，原材料和供应链的全球整合采购是实现规模经济的核心手段，高度标准化的全球成本管理有助于对冲区域性成本波动；另一方面，中国和东南亚市场的本土竞争对手以”极致的本地响应”为武器——更快的新品迭代速度、更敏锐的社交媒体触觉、更具本土文化共鸣的品牌叙事——频频抢占联合利华的份额。联合利华推出的”分层定价+本地化产品线”策略，本质上是在”跨国型”框架内的一次战略再校准：在维持全球品牌资产和保护全球供应链效率的同时，赋予区域市场团队更大的定价灵活性和产品开发自主权。这需要组织结构的深度变革——从”总部决策、区域执行”的模式向”总部赋能、区域主战”的模式演进。
启示
联合利华的案例为在全球化与本土化夹缝中经营的企业提供了深刻的管理启示。第一，定价策略不是孤立的财务决策，而是与品牌战略、竞争定位和成本结构深度耦合的战略变量，企业需要建立动态的定价决策机制而不是机械的”成本加成”思维。第二，在数字化时代，传统巨头的品牌壁垒正在被社交媒体和新渠道瓦解，持续的差异化创新比大规模广告投放更能维护定价权。第三，跨国公司的组织结构必须适应”多速度市场”的现实——不同区域市场的竞争节奏和消费者成熟度差异巨大，”一刀切”的战略管理模式将导致决策迟缓和竞争力流失。第四，成本管理不应局限于事后压降，而应贯穿产品设计、供应链布局和渠道策略的全价值链，通过”设计即成本”的思维前置成本优化。第五，面对本土品牌崛起，跨国公司不应简单地将其视为”低价搅局者”而轻视之，而应深刻剖析其背后的商业模式创新和对本土消费者需求的精准把握，并将其中的合理元素融入自身的战略调整中。
思考
- 联合利华的”分层定价”策略是否会导致品牌定位模糊？消费者如何区分同一品牌下高端和大众产品线的价值差异？品牌延伸的边界在哪里？
- 在数字化营销时代，跨国快消品企业的传统竞争优势（渠道覆盖、广告预算、品牌知名度）是否已经贬值？新的竞争优势应该建立在哪些基础上？
- 当中国本土日化品牌逐步完成国内市场积累后也开始”出海”，联合利华将面临”后院起火”与”前线告急”的双线作战，其应如何在全球范围内重新配置战略资源？
关键词：定价策略、跨国经营、成本管理、五力模型、全球整合-本地响应
来源：综合金融时报、联合利华财报会议、艾媒咨询报道 | 整理：经管讲堂
原文链接：https://www.rcbom.com/stgy/5422.html
