【经管讲堂·镜头里的营销学】娃哈哈继承纠纷中的品牌危机——创始人IP与家族企业品牌管理的深层博弈

案例背景

2024年7月，娃哈哈集团创始人宗庆后去世后，其女宗馥莉的接班之路一波三折。7月中旬，网络上流传一封署名宗馥莉的辞职函，称因部分股东对其管理方式存在质疑，决定辞去娃哈哈集团副董事长兼总经理职务。尽管娃哈哈随后发表声明称此事仍在协商中，但这一事件迅速引发舆论风暴。娃哈哈员工、经销商乃至各地国资方均被卷入博弈，品牌形象遭受冲击。这一继承纠纷不仅是一起家族企业治理事件，更演变为一场复杂的品牌公关危机。

宗馥莉自2004年进入娃哈哈以来，曾主导娃哈哈的品牌年轻化转型，包括推出KellyOne个性化饮料品牌、更换娃哈哈纯净水代言人等。然而，她在管理风格上的激进改革与娃哈哈原有的宗庆后式温情家长制文化之间存在张力。据公开报道，宗馥莉在接班过程中试图推动组织架构调整和人事精简，引发内部反弹。与此同时，宗庆后生前积累的强大创始人IP——节俭、务实、爱国企业家形象——使得公众对娃哈哈品牌产生了深厚情感认同，而这种情感认同在继承纠纷中成为一把双刃剑：一方面公众对宗馥莉的质疑反映了情感投射的转移，另一方面品牌若处理不当，可能直接损耗宗庆后留下的品牌遗产。

核心分析

一、创始人IP的双刃剑效应与品牌人格化理论

品牌人格化理论认为，将品牌与具象人物关联可以增强品牌的可亲近性和情感联结。宗庆后作为创始人，其个人形象与娃哈哈品牌深度绑定——他42岁创业、蹬三轮车送货、常年穿布鞋的故事，构成了娃哈哈品牌叙事的核心符号。这种创始人IP在品牌资产层面贡献了巨大的情感价值，使娃哈哈在消费者心智中超越了普通饮料品牌，成为民族企业精神的象征。然而，创始人IP的过度集中也意味着品牌资产的脆弱性。当创始人离世或退出舞台时，品牌面临IP真空风险。宗馥莉接班危机之所以引发如此大的舆论关注，本质上是因为公众将对宗庆后的情感认同投射到了继承过程中，任何对继承者的质疑都会被放大为对品牌精神传承的担忧。这一困境印证了品牌管理理论中关于品牌人格化风险的警告：过度依赖单一人物的品牌叙事，会限制品牌的自我进化能力。

二、危机传播中的情境危机传播理论应用

库姆斯的情境危机传播理论（SCCT）将危机分为集群型、意外型和可预防型三类，并针对不同类型提出不同的应对策略。娃哈哈继承纠纷属于组织内部治理引发的危机，具有可预防型特征。根据SCCT框架，此类危机应采取重建策略，包括承认问题、道歉补偿和纠正行动。然而，娃哈哈在事件初期的应对存在明显不足：一是信息发布迟缓，辞职函在网络发酵数日后才发布官方声明；二是回应模糊，未能清晰说明事件性质和处理方向，导致谣言滋生；三是缺乏统一发声渠道，多方信息相互矛盾。从危机传播效果看，娃哈哈的应对未能有效控制舆论走向，品牌声誉受损。对比之下，成熟的家族企业在类似情境中通常会预设继承方案并提前进行舆论铺垫，以降低危机爆发的概率和烈度。

三、家族企业品牌治理与品牌-组织关系重构

家族企业品牌治理的核心矛盾在于，品牌既是家族资产也是组织资产，两者在继承过程中可能产生冲突。宗庆后时代的娃哈哈，品牌决策高度集中于创始人个人，组织层面的品牌治理机制相对薄弱。当宗馥莉试图引入现代企业管理制度时，品牌决策权的重新分配引发了治理层面的博弈。从品牌架构理论看，娃哈哈面临的挑战是如何在保持品牌传承的同时实现品牌现代化。宗馥莉此前推动的品牌年轻化举措——如更换代言人、推出新品牌——方向正确但执行过于急躁，未能充分照顾原有利益相关者的情感惯性。家族企业品牌传承的成功案例（如李锦记）表明，品牌交接应遵循渐进过渡原则：先共治、后交接，在共同决策中完成品牌叙事的自然迭代，而非断崖式变革。

管理启示

第一，企业应尽早建立创始人IP的脱钩机制。创始人个人品牌与企业品牌之间的绑定程度应随企业发展阶段动态调整，避免品牌资产过度集中于单一人物。具体措施包括培育多元化品牌代言人矩阵、建立品牌故事库以丰富品牌叙事维度，以及在组织层面构建独立的品牌价值观体系，使品牌能够在创始人更替后保持连续性。

第二，家族企业必须制定前置性继承方案并建立危机预案。继承是家族企业的必然命题，应在创始人健在时完成股权治理、管理团队搭建和品牌叙事过渡。危机预案应涵盖舆情监测、信息发布流程和统一发声机制，确保在危机爆发时能够快速响应、一致传播。SCCT理论提示我们，危机应对策略应与危机类型匹配，可预防型危机必须以重建策略为核心。

第三，品牌年轻化转型需要平衡创新力度与情感惯性。新任管理者推动品牌变革时，应采用渐进式策略，在保留核心品牌资产的前提下进行局部创新。品牌叙事的迭代应遵循连续性原则，让消费者感受到品牌在进化而非断裂。管理者应认识到，品牌资产是长期积累的结果，任何急转弯式的变革都可能引发品牌信任危机。

其他思考

1. 在社交媒体时代，家族企业的内部治理问题极易被放大为公共事件，企业应如何界定内部事务与公共沟通的边界？
2. 宗馥莉此前推出的KellyOne独立品牌是否可以作为娃哈哈品牌体系外的试验田，降低主品牌转型风险？这种品牌架构策略的利弊如何权衡？
3. 当消费者对创始人品牌的情感认同深度超过对产品本身的认同时，品牌是否已经面临过度依赖人格化IP的结构性风险？如何评估和预警这种风险？

关键词：创始人IP、危机传播、家族企业品牌治理
来源：澎湃新闻、娃哈哈集团公告 | 整理：经管讲堂