【经管讲堂·管理学原理】比亚迪子品牌自负盈亏——事业部制的管理模式创新实践

案例背景

2025至2026年间，中国新能源汽车行业从爆发式增长转入结构性调整阶段。市场渗透率突破50%之后，行业竞争逻辑发生深刻变化：从「跑马圈地」的增量竞争转向「贴身肉搏」的存量竞争，产品同质化压力凸显，价格战成为常态，利润率普遍承压。在这一行业风口转换的关键节点，比亚迪作为全球新能源汽车销量领军企业，主动推动了一场深刻的内部管理变革：将王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望五大子品牌全面推向独立核算、自负盈亏的事业部制运营模式。

这一变革的战略意图是多层次的。首先，通过独立核算机制，各子品牌成为真正的利润中心（Profit Center），品牌负责人从「产品线经理」转变为「准CEO」，对其品牌的市场表现、成本控制、盈利能力承担直接责任。其次，独立核算倒逼各子品牌建立完整的端到端能力——从产品定义、研发、供应链到销售、服务——减少对集团中后台的被动依赖，形成自我驱动的业务闭环。再次，多品牌独立运营有助于避免集团内部的资源挤兑与战略趋同，使各品牌能够根据各自的目标细分市场，制定差异化的产品策略与品牌策略。

然而，事业部制改革也是一把双刃剑。比亚迪的五大子品牌共享集团的核心技术平台（如e平台3.0、刀片电池、DM混动技术），在采购、制造、质量管控等环节存在大量协同空间。独立核算之后，如何设计合理的内部转移定价（Transfer Pricing）机制，既激发各事业部的成本意识，又避免协同效应的丧失，成为这一管理模式创新的核心挑战。

核心分析

一、事业部制（M型结构）的理论渊源与适用条件

事业部制（Multidivisional Structure，简称M型结构）是现代大企业最经典的组织结构形式之一，由Alfred Chandler在《战略与结构》一书中系统阐述。Chandler通过考察杜邦、通用汽车、新泽西标准石油等美国大型企业的组织演进历史，发现随着企业业务多元化程度的提升，传统的职能制结构（U型结构）日益难以适应多业务线并行的管理需求，而M型结构通过将企业划分为若干相对自治的事业部，实现了「决策权力的去中心化」与「战略控制的集中化」的有机统一。

Oliver Williamson在《市场与层级制》中进一步从交易成本经济学视角，论证了M型结构的治理优势。他指出，M型结构实质上在企业内部模拟了「准市场」机制，各事业部之间的资源配置通过内部价格信号进行协调，从而在保持大企业规模经济的同时，获得了近似于小企业的高效激励。这一分析的精髓在于：事业部制不仅是一种组织设计，更是一种治理机制——它通过将经营决策权下放至事业部层级，降低了总部的信息负担，同时通过对事业部的绩效问责，实现了有效的内部控制。

事业部制的适用条件在理论上已有充分讨论。Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal在《跨边界管理》中指出，当企业面临以下情境时，事业部制的优势最为显著：（1）各业务线面临差异化的市场环境，需要差异化的竞争策略；（2）各业务线的关键成功因素存在实质性差异，难以用统一的管理模式覆盖；（3）企业规模已超出总部的有效管理幅度，需要以分权来提升决策效率。

比亚迪的五大子品牌恰好契合上述条件：仰望聚焦百万元级豪华市场，方程豹主攻硬派越野细分市场，腾势定位高端MPV与家用市场，王朝与海洋则分别覆盖主流家用与年轻化市场。各品牌的消费者画像、产品定义逻辑、渠道策略、价格区间均存在显著差异，统一管理的模式已难以适应多元化品牌矩阵的经营需求。因此，推行事业部制不仅是管理效率的提升举措，更是多品牌战略的内在要求。

二、内部市场化与转移定价的管理挑战

事业部制的核心特征是「独立核算」，而独立核算的前提是各事业部之间经济往来的清晰定价。在比亚迪的情境中，各子品牌虽然拥有独立的产品定义与品牌运营权，但在核心技术（电池、电机、电控、整车平台）与关键零部件环节，仍高度依赖集团内部的共享供给体系。这就产生了管理会计中的经典难题：内部转移定价（Internal Transfer Pricing）。

转移定价的理论基础可追溯至Ronald Coase的「企业边界」理论以及后续的交易成本经济学文献。转移定价的核心矛盾在于：定价过高会损害采购方事业部的成本竞争力，定价过低则无法反映供给方事业部的真实贡献，导致集团整体资源配置信号的扭曲。学术界与实务界形成了三类主要的转移定价方法：（1）成本法（以完全成本或边际成本为基础）；（2）市价法（以外部市场交易价格为参照）；（3）协商定价法（各事业部通过内部谈判确定价格）。

对于比亚迪而言，最理想的转移定价机制应当是「市价法」与「协商定价法」的混合模式：在集团内部存在有效竞争（如电池业务同时对外供货）的环节，以市价为基准；在集团内部垄断供给的环节，由集团总部牵头建立基于作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）的成本核算体系，在覆盖真实成本的基础上加成合理的利润边际，同时引入虚拟竞争机制（如允许事业部在满足条件时寻求外部供应商）以约束转移价格的合理性。

更为深层的挑战在于，内部市场化可能诱发「事业部主义」（Divisionalism）——各事业部为优化自身绩效指标，做出损害集团整体利益的决策。例如，某事业部为降低成本而牺牲质量标准，可能波及集团整体品牌声誉；各事业部各自构建供应链能力，可能导致集团层面的规模采购优势丧失。因此，事业部制改革必须配套以精巧的集团管控模式：在分权经营的同时，通过战略控制、文化凝聚、信息共享机制，维持集团整体的协同优势。

三、品牌矩阵管理与母合优势构建

比亚迪的多品牌战略在理论上看，契合了「母合优势」（Parenting Advantage）框架的分析逻辑。这一框架由Michael Goold和Andrew Campbell提出，核心问题是：多元化企业集团的总部是否为各业务单元创造了超越其独立运营价值的附加价值？如果答案是肯定的，则集团的存在具有经济合理性；反之，则业务单元独立运营（或出售给专业化的竞争对手）可能创造更高价值。

母合优势理论将集团总部创造价值的方式归纳为三类：（1）影响增值（Influence Advantage）——总部通过战略指导、资源调配、能力建设等方式提升业务单元绩效；（2）连接增值（Connection Advantage）——总部促进各业务单元之间的协同与知识共享；（3）职能与服务增值（Functional and Service Advantage）——总部提供各业务单元共同需要的中心化职能服务（如财务、法务、HR、IT）。

在比亚迪的案例中，集团的母合优势主要体现在以下几个方面：第一，核心技术平台的共享研发——e平台、刀片电池、DM技术等高投入、长周期的技术创新，由集团层面统筹投入，各子品牌按需调用，实现了研发的规模经济；第二，供应链的集中管理——电池、芯片、关键原材料的集团化采购，显著降低了各品牌的成本负担；第三，制造能力的统筹配置——集团层面的生产基地布局与产能调配，使各品牌能够灵活应对市场需求波动。

然而，母合优势并非自动实现的。Goold和Campbell特别强调「母合匹配」（Parenting Fit）概念：集团总部的管理风格、能力结构、管控模式必须与各业务单元的需求特征相匹配，否则母合行为可能沦为「价值毁损」而非「价值创造」。对于比亚迪而言，如何在赋予各子品牌充分经营自主权的同时，保持集团层面核心技术路线的一致性，如何在鼓励品牌差异化的同时避免集团资源的重复投入，是这一管理模式创新能否成功的关键所在。

管理启示

比亚迪的事业部制改革为多元化经营的企业提供了丰富的管理启示：

第一，组织架构设计必须服务于战略定位。多品牌战略的成功不仅取决于产品层面的差异化，更取决于组织层面是否建立了支撑差异化竞争的管理体制。事业部制通过分权经营与独立核算，使各品牌能够灵活响应各自细分市场的竞争需求。

第二，内部市场化是一把双刃剑。转移定价机制的设计需要在激励相容与协同效应之间寻求精细平衡。过于激进的内部市场化可能导致协同丧失，过于集权的定价机制则可能损害事业部的经营动力。集团总部需要在二者之间扮演积极的协调者角色。

第三，集团管控模式需要从「运营管控」转向「战略管控+财务管控」。在事业部制下，总部不应再深度介入各事业部的日常运营决策，而应将管理重心转向战略方向把控、资源配置优化、核心能力建设与高管激励设计。

其他思考

1. 比亚迪的五大子品牌独立核算后，可能出现各品牌为争夺集团有限资源（如电池产能、研发预算）而产生内部竞争。请运用博弈论中的「合作与竞争」框架，分析这种内部竞争对集团整体绩效的影响，并探讨总部应如何设计协调机制以引导建设性竞争。
2. 事业部制在多业务线企业中被广泛采用，但也常常出现「事业部主义」问题。请结合比亚迪案例，分析事业部主义的表现形式、成因及其对集团战略的潜在危害，并提出相应的治理机制设计思路。
3. 转移定价不仅是管理会计的技术问题，更是组织治理的核心问题。请比较成本法、市价法、协商定价法三类转移定价机制的优劣，并结合比亚迪的业务特性，设计一套兼顾公平性、激励性与协同性的转移定价体系框架。

关键词：事业部制、M型结构、转移定价、母合优势、内部市场化

来源：每日经济新闻｜经管讲堂整理